关于印度工程全属地管理的若干思考

　　随着中国石油管道局工程有限公司(以下简称管道局)海外倡议的不断延伸，其海外市场的开拓得到了长足发展，海外项目也成为了管道局的利润中心。印度作为一个有着 13 亿民众的人口大国，庞大的人口基数推动了能源消费量，其能源消费紧随中国和美国之后，位于全球第3 位。随着印度国内能源需求持续增加，其基建市场尤其是管道建设，已经步入了“快车道”。管道局应抓住这个良好机遇，确保企业的稳健发展。因为成本、签证等原因，属地用工已经成为维持海外项目运作和市场开发的重要因素，并且由于疫情和政治等多方面不确定因素，全属地管理成为了将来印度项目管理的重要措施。笔者以印度维达项目为例，从实施全属地化管理必要性、存在问题、具体措施等方面对属地管理进行探讨。

关于印度工程全属地管理的若干思考

　　一、实施全属地化管理的必要性

　　1. 疫情因素目前，印度的疫情确诊人数已居全球第二，累计确诊病例达到了千万，因此，在疫苗研发出来之前，印度对于中国员工来说是风险极大的区域。比如，这时安排中国员工到印度工作，存在着极大的风险，并且疫情对能源体系的冲击也是一个值得深思的问题。据国际能源署警告称，疫情给能源体系带来的影响将会持续多年。2020 年全球石油需求将下降 8 %，布伦特油价至 2023 年才会恢复到每桶 50 美元水平。如果各国能源政策能够顺利实施的话，全球能源需求也将在 2023 年初才能恢复到疫情前水平。而如果疫情延长，跌幅加深，这一时间点将会推迟到 2025 年。如果油价持续低迷，对于基建行业将是沉重的打击，油气企业缺乏投资动力，尤其管道建设行业将成为重灾区，业主收缩投资，势必加大行业竞争程度，会使承包商面临更多挑战，这就需要承包商降低成本，加强内、外部沟通能力，采取全属地管理。对外沟通方面，属地工天然的语言优势和出色的沟通能力在征地方面拥有得天独厚的先决条件。对内协调方面，即使我国的制度与规章更完善优越，但由于受众是印度本土员工，存在严格的种姓制度，所以高种姓属地用工更有优势。综合各方面因素，在疫情时期全属地管理绝对是更为合适的选择。

　　2. 签证因素 2020 年，印度内政部在有关发放商务签证的最新指南中，对中国公民实施了更为严格的签证规定，将中国公民列入了与孟加拉国、阿富汗和巴基斯坦等“优先转送类别”国家的同等地位。对于阿富汗、中国、伊拉克、苏丹籍公民，巴基斯坦裔外国人以及无国籍人士持旅游签证两次访问印度，要求期间至少需间隔两个月。并且在工作签证方面，很多工作签证一拖就是一年之久。这样的签证环境，让很多人望“印”兴叹，也让全属地管理也成为很多项目的无奈之举。

　　3. 成本因素印度目前正处于经济上升期，其主要原因就是年轻人占比高。用印度现任总理莫迪的话说就是一个有着8 亿年轻人的国家，有什么奇迹不能创造。年轻人占比高和以英语为通用语言是印度的先天优势，加之印度学校众多，多方面因素综合都促使印度人工成本较低。从技术工人到工程师，其成本基本都是中国的三分之一或者四分之一，项目中方人员的单人成本是两万多人民币，但在印度组建一个属地小机组也只需两万多人民币，这样的成本优势促使越来越多的中方企业先后实施属地化管理。

　　二、全属地工管理目前存在的问题

　　1. 信息沟通问题如果采用全属地管理，信息沟通将是最关键问题，缺乏有效的信息沟通手段会导致现场和后方成为信息孤岛。维达项目最开始采用 WHATAPP 进行沟通，当中方员工返回中国后，根据实际情况采用了“钉钉”办公。但是，有时即使有了沟通手段，由于人的惰性和重压下的心态状况较差，属地工仍不愿意沟通和汇报。

　　2. 绩效考核问题对于全属地管理，属地员工的绩效考核是个比较棘手的问题，而对于项目的显性和隐形推进，需综合考虑，应设定考核指标、明晰考核细则、确定考核权重并严格兑现。这些指标设定和奖惩措施是为了推进项目的正常运作，能起到更多的正向激励。

　　3. 分包管理问题对于分包管理，尤其是合同的签订和合同履行的评估，既要认真考虑分包的合规要求，也要防止属地员工和分包商窜通而共同损害集体的利益。并且，要精准测算分包进度，仔细核算分包款，确保分包款合理可控。

　　三、加强全属地管理具体措施

　　1. 绩效管理措施每月对属地工进行绩效考核，考核优秀者进行奖励，多次考核不合格者解除劳动合同。每月由部门经理对属地工进行考核。(1)工作态度。主要考核属地员工能否及时接听电话、回复信息，安排的工作能否及时完成，以及是否能够积极主动地解决工作中出现的各种问题。(2)工作完成情况。主要考核属地员工每月完成的工作数量、质量以及对项目的贡献。(3)工作关系。主要考核团队协作能力和积极配合能力，获得同事、业主、监理和分包商的表扬则加分，获得投诉则相应减分。各部门可根据考核结果，选取优秀的属地员工进行奖励并给出奖励建议，报给项目经理审批后，由综合管理部在当月劳务费汇总后发放。奖励人数不得超过部门属地工人数的 50 %。同时对每月表现不好的员工发警告信，屡教不改者可直接解除合同。

　　2. 财务管理措施(1)回国前安排好外账会计工作，回国后随时跟进，实行每日汇报制度，确保按月正常纳税申报，按时完成年报出具、外账审计及年终汇算清缴等工作。(2)通过电话、“钉钉”、邮件与外账会计、会计师事务所、银行、税务局等保持密切联系，从而确保境内外财务工作衔接顺畅。(3)严格资金计划管理，对资金收付进行事前控制、统筹安排，中方财务人员将网银 U 盾带回国内进行操作，保证项目现场资金收付不受影响并确保资金安全。(4)回国后资金流出仍严格执行审批会签程序，对于未经审批、审批不完整等不符合要求的业务，不予**。对于采办、分包、工资薪酬等重要业务，按相关规定履行公司本部审批会签程序。(5)按照准则要求，做好项目收支确认，真实反映项目经营情况。同时做好会计基础工作，加强单据审核，确保业务真实合法以及会计核算准确规范。

　　3. 合同管理措施(1)部门属地员工需要将每日的工作总结和计划通过钉钉或者其他通信手段上报部门中方负责人。(2)属地请款工程师应至少按照每月一次的频次对业主进行请款，达不到此频次，将进行处罚。(3)加强请款奖励制度，对请款有特殊贡献的人员给与适当奖励。可由每月一次请款变为两月 3 次请款，如能达到此频次，则奖励请款工程师。请款工程师催促业主付款时，如业主能够在提交发票后 15 日内付款，则对其追加奖励。

　　4. 工程管理措施(1)与分包商建立独立的联系体系，确保分包商能够单独联系国内中方员工。(2)由工程部、采办部配合制定材料领取、发放、核实制度，确保材料发放渠道畅通。(3)由经营部、QHSE 部门、工程部制定分包付款审核机制，杜绝进度作假。(4)部门经理通过邮件、Whatsapp、钉钉等途径及时获取现场征地情况，如遇阻工、农民不配合等问题，应及时向业主发邮件寻求帮助并抓紧协调。

　　四、结语

　　实施全属地管理是在疫情期间确保项目顺利开展、实现企业经济效益的必由之路。在实施全属地管理过程中，要做到严格执行和变通关心并重。在管理过程中不断验证，不断完善，确保真正实现项目运作“攻守平衡”，实现海外项目稳健发展。

　　《关于印度工程全属地管理的若干思考》来源：《交通企业管理》，作者：曹一顺