全业务运营与三网融合的思考

所属栏目：通信论文
发布时间：2011-03-18 10:51:37 更新时间：2011-03-18 10:51:37

　　【摘要】：本文分析了电信重组所产生的新竞争格局下运营商面临全业务运营环境的应对措施，重点讨论了商业模式及产业链融合、客户业务体验融合及网络融合等方面的发展建议；其次，对全业务运营契机为“三网融合”目标所带来的推动进行了分析及展望，并指出了未来需要解决的重点问题。
　　
　　【关键词】：全业务运营，三网融合，商业模式，IMS
　　
　　
　　2008年5月24日工业和信息化部、国家发展和改革委员会、财政部三部委发布《关于深化电信体制改革的通告》，随之运营商重组也尘埃落定，形成了相对均衡的电信竞争格局，而各运营商也将直面全业务运营的机遇与挑战。
　　一、全业务运营所带来的关键变化
　　目前，欧美日等发达国家的知名电信运营商已全部实现或正在实施全业务经营。美国四大运营商中，排名前三的新AT&T、Verizon和Sprint-Nextel都实现了全业务经营。中国的电信业新一轮重组，将形成3个同时具有固网及移动网资源的通信运营商，具备开展全业务运营的条件。而这一调整也将必然带来运营商在业务到网络上的重大变化。
　　首先，运营商的业务运营范围将发生重大改变，将从原来单一运营移动网络或固定网络而转向固网与移动网相结合的业务领域。业务模式也将从原来的单一产品或产品组合转变成融合型的多重打包服务，并实现“移动＋宽带＋固话”的捆绑销售。对于用户来说，则可以享受差异化、一体化、界面统一的综合电信业务，让用户能够在任何时间、任何地点，通过多种接入方式（手机、电脑以及其它各种智能终端）享受移动网和固网业务。
　　其次，运营商也要面临网络层面上的融合。通过新一轮电信重组，新的三大运营商依靠资产重组都已具有固网与移动网的网络资源，而不需要从零开始发展。因此其关注重点是移动网、固定电话网及互联网资源之间的融合，实现资源的统一控制与综合利用。这主要包括在接入层上构建综合分布系统；在传送层建立QoS和安全保证的承载网络；在业务网上实现统一业务平台以及核心网上实现统一控制等工作。
　　因此，如何把握全业务运营牌照发放所带来发展的机遇，并针对竞争格局调整、网络融合等带来的一系列问题作出应对措施，是各大运营商需要亟待关注的重点。
　　
　　二、运营商对全业务运营趋势的应对措施
　　笔者认为，在全业务运营趋势下，各运营商应从产业链层面去重新审视这一趋势所带来的一系列影响，从而对自身的战略定位及商业模式进行整体调整；在业务提供上，通过聚焦客户体验，以一站式服务赢取客户资源；并通过引入先进的技术手段，实现网络融合，为全业务运营提供统一支撑平台。
　　首先，在战略上要关注商业模式的改变，融合扩大产业链。
　　我们知道，互联网商业模式与电信运营商业模式存在着本质区别。互联网的商业模式主要是广告盈利和服务内容盈利，而广告盈利模式占主导。当互联网与电信网的业务发生交叉时，互联网的模式更有吸引力。
　　正如中国移动集团总裁王建宙在2007年11月“GSMA移动电话亚洲论坛”上称：“目前移动通信产业面临着巨大的变革和挑战，这些挑战并不是来自技术，而是来自商业模式。”他表示，新的商业模式包括手机制造商与运营商共享收入、互联网公司所倡导广告支持的手机服务等。的确，新的商业模式在冲击甚至颠覆传统的商业模式。
　　因此，全业务运营时代，运营商要改变在互联网中被边缘化的模式，从同质化的通道价值之外获得新的增值业务收入，否则提供互联网底层物理网络的运营商只能成为带宽通道商。同时在IP价值链上，电信运营商如果仅靠出售带宽资源会让自己演变为“管道运营商”，在整个IP价值链上是投入产出比最不协调的一个环节。
　　从产业价值链角度看，全业务运营时代，通信产业价值链上的成员将更活跃，业务提供商、内容提供商、系统集成商等角色纷纷裂变出来。一方面，运营商不可能单独完成所有内容和服务的提供，而必须鼓励更多的内容服务商提供产品和服务，另一方面，运营商对整个产业的控制难度正在加大。传统的IT设备商Apple通过开发高端智能终端iPhone手机，与电信运营商AT&T分享电信业务收入，创造了手机制造商主导通信产业链的新模式，对运营商是极大的冲击。基于P2P的VoIP不但加速了话音业务的低值化，而且阻碍了运营商的服务价值获取。网民之间借助P2P技术迅速免费传播共享存放于自己电脑中的资源，不利于运营商对增值业务内容的收费。
　　因此，对于电信运营商来说，再固守原有的传统商业模式必然会丧失更多的发展机遇。正确的做法应该是通过与行业内的多家企业形成紧密的战略联盟，塑造产业集群的竞争力，在合作中共赢。尤其是面对多媒体内容的需求，电信运营商要通过自身拓展新业务领域以及以合作的方式向用户提供新的融合业务，不断扩大业务范围。中国电信已开始与华纳、百代、环球等八家唱片公司联合发布全新数字音乐服务——爱音乐(IMUSIC)。而中国移动前段时间也在与苹果公司就iPhone的合作运营展开谈判。这些举措表明，运营商在积极融合产业链各方合作伙伴，寻求新的商业模式以取得新的业务增长点。
　　
　　其次，在客户层面要聚焦客户需求，提供一站式服务。
　　客户资源是运营商真正的核心竞争优势。越来越多的消费者期望运营商能够提供全方面、多层次、立体化的一站式综合信息服务，他们希望能够通过一个窗口解决所有电信服务的问题，通过一张帐单付清所有电信服务的费用，即“一揽子服务”。运营商要通过提供多重打包服务和一站式服务，使消费者得到更大的价值和更好的客户感受。如AT&T努力提升在VoIP和“语音、数据和视频三重打包”服务方面的能力，为用户提供一站式包括统一账单服务，以满足用户多元化的电信需求。从集团客户角度看，由于社会信息化、网络化程度的不断提高，企业用户等集团用户对通信业务的需求呈现出“一站购齐”的综合化特点，使得全业务运营商在占据整个电信业务市场较大比重的集团用户市场上具有明显优势。因此，谁能充分协调固网与移动资源，为个人用户、家庭客户、政企客户提供富有特色的业务打包，满足客户全方位的使用需求，就能继续保持或扩大客户资源方面的竞争优势。
　　
　　
　　
　　
　　电信重组是新一轮电信市场启动的开始，重组后，运营商在宽带市场的争夺将更激烈。或许各运营商将采取不同的全业务竞争策略，但是宽带业务都将在其中扮演重要的角色。移动网和互联网的融合，就是移动互联网。因此，把握移动化、宽带化、IT化、多媒体化的发展趋势，抓住网络融合的发展机遇，进一步加强业务创新，才可能实现从基础网络提供商向综合服务商转型。
　　因此，运营商要通过实施聚焦客户的营销策略，尤其是聚焦政企、中高端家庭和高价值个人客户，深入了解并挖掘客户需求，建立全业务运营能力，通过融合发展和差异化服务，抢占电信业务的市场份额。
　　再次，在网络层面要真正实现融合。
　　在全业务运营时代，固定和移动网络融合（FMC）关注的是独立于接入技术的网络和业务能力，并不一定指网络的物理层面的融合。FMC涵盖的范围非常广泛，包括终端层面、接入层面、传送层面、核心控制层面、业务应用层面、运营支撑层面的融合等。支撑系统的融合是服务融合的前提，运营商将最先利用支撑系统的融合及业务策略为用户提供FMC服务，如语音宽带捆绑、统一账单等。终端、业务平台、用户数据管理的融合是业务融合的基础，运营商可在此基础上为用户提供一号多机、统一预付费等融合业务。核心控制层的融合将真正实现网络的融合，如引入IMS实现核心网络的FMC，实现统一会话控制、统一业务触发、统一认证、统一客户端，为用户提供无缝的业务体验。

　　
　　融合技术支撑全业务运营，也将大幅度降低网络建设和运营成本。一家综合业务运营商就可以通过建设一个统一的综合业务网络平台来供各业务单元共享，从而大大提高基础设施的利用效益，降低各项业务成本。固移融合的最大魅力不是在捆绑营销，而是通过网络融合、业务融合带来的丰富业务和便捷服务，这不仅有利于企业迅速进入新的业务领域，而且为企业提供了以各类业务组合更好地吸引用户的可能。在固定和移动通信网络融合方面，IMS可以灵活地提供更多业务应用，也是解决移动与固网融合，引入语音、数据、视频三重融合等差异化业务的重要方式。迄今为止，全球已有众多移动通信运营商推出了移动IMS服务，例如AT&T、TeliaSonera、NTTDoCoMo、软银、SKT等。
　　与此同时，运营商要建立将海量的客户和海量的产品进行关联的IT能力。客户和产品是跨省的，如果客户需要很高的成本才能找到他需要的产品，而产品也要通过很高的成本才能找到目标客户群，这就使网络化形成的竞争优势大打折扣。而当这种IT关联能力建立后，供应商可以更快捷、准确地找到自己的客户，而“产品运营域”的“PRM”、“综合结算”等模块提供的业务支撑能力也会成为运营商的差异化竞争优势。
　　
　　三、全业务运营对三网融合的推动作用
　　电信重组为信息运营商带来的全业务运营机遇，也有利于进一步促进无线网络、固定通信网络及互联网之间的融合与渗透，为实现未来的三网融合起到实质性的推动作用。
　　随着电信与信息技术的飞速发展，电信网、互联网和有线电视网正在趋向于相互渗透和相互融合，其相应的业务、市场和产业也正在相互渗透和相互融合，以三大业务来分割三大市场和行业的界限正逐步变得模糊。三网融合表现为三网在技术上趋向一致，网络层上可以实现互联互通、业务层上相互渗透和交叉、应用层上趋向统一。三网融合不仅使话音、数据和图像这三大基本业务的界限逐渐消失，也使网络层和业务层的截面变得模糊，各种业务层和网络层正走向功能乃至物理上的融合，整个网络正在向下一代的融合网络演进，但它不是现有三网的简单延伸和叠加，而应是各自优势的有机融合。
　　据InformaTelecomsandMedia的一项研究显示，2007年全球IPTV用户总数同比增长了117%，从2006年年底的571万增至1234万。到目前为止，世界上IPTV用户数增长最快的区域仍是欧洲地区，其用户数超过690万，占全球总数的57%。而中国的数字电视和IPTV仍没有形成规模。而此前，受原来政策所规定的广电与通信互不进入的限制，使得IPTV只能在小范围内试商用，与互联网及通信相结合的一体化商业模式远未成型。
　　随着2005年《十一五规划》明确提出“加强宽带通信网、数字电视网和下一代互联网等信息基础设施建设，推进‘三网融合’。”国家对于融合发展的推进力度不断加大。
　　2008年初原信息产业部与国家广电总局联合发布了《互联网视听节目服务管理规定》，突破了原来广电和通信互不牵扯的界限，IPTV和手机电视业务的发展会因此受到积极的推动。意味着电信网、广播电视网、互联网“三网融合”迈出实质步伐。
　　在2008年4月8日召开的“2008中国移动通信产业高峰论坛”上，工业和信息化部党组副书记、副部长奚国华强调，三网融合的步伐进一步加快，要抓住产业创新的机遇，大力发展融合转型。网络融合是移动通信产业的趋势，不仅包括移动网与通信网的融合，还包括移动网与互联网的融合，以及移动网与广电网的融合。
　　这些实质性的步伐表明，虽然在三网融合方面完全打破分业经营的壁垒还需要时间，然而整体趋势逆转。而随着电信重组后，固网运营商和移动运营商将实现双向进入，至少在固定电话网、无线网及互联网方面有实质性的突破。
　　然而，通信运营商从全业务运营向“三网融合”迈进，仍然有相当长的路途
　　一方面，从体制上来看，电信运营商全程全网的经营机制与广电系统区域化分割的经营体制存在着很大差异；而大部制改革后，信产部与国家广电总局之间在网络层、内容层和技术层等层面的管理职能冲突仍然存在，仍然存在统一监管的问题。这都需要从国家政策层面进行协调。
　　另一方面，从业务层面上看，长期以来，广电部门掌握着丰富的视频节目内容，而在宽带数字网络资源上十分缺乏；而固网及移动运营商则侧重于语音业务及非实时的互联网数据业务，并拥有丰富的宽带接入资源。因此，三网融合中所面临的业务融合关键，是在于如何从用户角度出发，为用户提供三重打包(Triple-Play)服务，满足用户一站式的应用体验。而这种以用户体验为中心的全新业务模式是一个长期的探索磨合过程。
　　第三方面，要实现业务及应用的一体化融合，还涉及到网络融合问题。运营商需要把来自庞大用户群的话音流、视频流和数据流有效地传输到运营商的核心网络中，针对不同的业务数据流提供相应的传递质量。这需要接入网络具备综合接入能力、差异化QoS保证、组播技术、高带宽等基础特性，并通过统一的IP承载网络及复杂的控制网络实现各业务融合管理。近期电信重组使各运营商获得全业务运营许可后，固网与移动网的融合将逐步推进；而广电数字电视网的整体转换工作实施也使原有的模拟电视网络逐步改造成宽带数字网。这些演进措施将对于探索三网融合的商业模式及大规模商用部署奠定基础。
　　
　　总的来说，全业务运营与三网融合息息相关。一方面，全业务运营不仅有助于运营商提高综合竞争能力和抗风险能力，有利于为用户提供一站式服务和一揽子解决方案，而且也为加速形成真正均衡健康的市场竞争格局提供必要的条件。而另一方面，三网融合是网络技术和业务发展的必然趋势，也是全球技术业务创新的重要领域，应该积极探索如何管理。三网融合的核心是为用户带来更多更好的服务，并最大限度地盘活现有资源，充分整合相关产业链资源，实现整个产业链的利益最大化。电信重组不仅推动了通信运营商全业务运营的开展，也为三网融合的目标积累演进基础及做好业务模式的探索。因此，在即将到来的全业务运营时代，各大运营商都应对未来的竞争态势有详尽考虑并进行周密的战略部署，知己知彼，运筹帷幄，未雨绸缪，争取在长远的竞争中占据先机。