对建筑施工企业精细化管理的思考-建筑设计

对建筑施工企业精细化管理的思考
傅正评

摘要：本文以精细化管理为中心，通过对建筑工程项目施工的精细化管理思想和管理理论的介绍，探讨了建筑工程项目施工的精细化管理的方式方法。只有实施精细化管理，使施工企业在市场上立足、生存、发展,从根本上改变过去粗放式的经营管理模式,才能形成强有力的企业核心竞争力,追求目标利润最大化。
关键词：施工企业　精细化管理　发展　措施

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1.引言
“精细化管理”作为一种理念在我国被众多的行业、众多的企业追求与实践。毫无疑问，处于完全竞争市场环境下的建筑施工行业，要想在激烈的市场环境中处于有利地位，已经不能单纯地仅仅考虑依靠规模支撑发展的问题。走“集约化、精细化”管理的道路将是众多建筑施工企业的必然选择。
2.建筑施工企业实施精细化管理的意义分析
2.1　是提高企业管理水平，创建精品工程的需要
精细化管理是企业在现代社会化大生产背景下面对一系列的巨大变化和挑战，如何应对并且树立自己的持续核心竞争力而展开的，是企业为适应规模化和集约化管理的需要，建立的一种“精耕细作”的科学管理方法。各级建设行政主管部门也对建筑企业提出了相应的要求，如河北省住房和城乡建设厅在2009年重点工程项目建设管理现场会上提出，“推行精细化管理，是实现三年大变样工程项目建设目标的重要途径和根本方法，要以精细化管理努力创建精品工程”。建筑企业的产品是与人民群众息息相关，事关国计民生的，因此，精细化管理出精品工程，也是企业承担社会责任，实现社会效益的重要手段。
2.2　是建筑企业增强市场竞争力的需要
由于建筑市场早期利润空间很大，电建施工企业很容易满足于粗线条的管理，缺少重视细节的意识，不在细枝末节上下功夫。但随着经济社会的发展，市场竞争越来越激烈，建设单位对工程质量的要求越来越高，工程回访服务质量的要求也越来越高，这种高要求归根到底就是对细节的完美追求。只有精细化的管理才能使企业提高经济效益，使企业立于不败之地。
3.企业开展精细化管理的思路
3.1注重细节，转变观念是精细化管理的出发点
典型的粗放式管理模式的进度管理，无非就是确定开工时间，投入几支专业施工队伍，根据现场的施工状况，进行线性施工或者平行施工，直到工程项目的最后完成。对于建筑工程项目施工的精细化管理，就是运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。要求在管理中多用“数学”，重点是关注细节、科学管理就是尽力使每一个管理环节数据化，而数据化则是精细化管理最重要的特征之一。有了数据化，则精确性即其应有之义。如果采用精细化的管理模式，就会从如下角度考虑：
①进行网络进度计划的编制，确定一条或几条关键工序；
②确定各工序的几支专业施工队伍，重点关注关键工序施工队伍的实力；
③重大节点的完成百分率；
④月完成工程量与总体工程量的对比；
⑤工序交接的时间节点的准点率；
⑥施工中的安全隐患排查数量，以及对进度的影响程度；
⑦施工中的监理通知单数量和质量整改数量，对进度造成的影响程度。
这样施工的进度管理，注重细节，强调“量”化，不仅能保证工程进度的顺利实现，还能发现影响进度实现的因素，便十下阶段进行总结。建筑工程项目的精细化管理要求以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，以获得更高效率和更多效益。
3.2　以经营成本管理为实施精细化管理的核心
施工项目是建筑企业的生产的第一线，是企业利润的源泉。建筑市场利润水平的降低，迫使施工企业在投标阶段开始就必须要精打细算。在投标前要制定科学完整的标前策划，投标决策时要非常清楚企业的建造成本，从而确定本企业的投标总价。项目中标后，项目预算人员要仔细计算各种工程量，一是核对投标数据完整性，二是为施工提供数据。一般情况下，投标时间都比较短，工程量计算比较仓促，且有投标技巧的应用，故投标数据的合理性有待于考证，不能作为指导施工的数据。依据中标后核对的工程量，在投标阶段企业目标成本的基础上更新某些数据，便形成了项目目标成本，作为项目成本控制的依据。每份合同在签订前都必须经过评审与成本盈亏分析，且作为成本控制的一项重要工作来做。经过上述分析，使项目班子成员及有关人员清楚即将签订的合同是盈利还是亏损，从而有针对性地实施此合同。
3.3　以过程控制、安全管理控制为主导
3.3.1合同监控。在执行过程中，对合同的各个方面要进行监控。当出现超出合同约定的现象时，要找出原因及制定补救办法。
3.3.2数量监控。以项目目标成本中的数据为控制指标，当现场数据超出此指标时，需要分析原因，形成针对于此的报告并上报主管领导审批后方可继续履行，同时积极寻找补救措施。采用技术手段，降低材料耗量。在保证施工质量和性能的前提下，利用科学技术手段，以添加外加剂、等质代换等方式，合理降低材料的消耗量，减少材料费支出。
3.3.3质量、安全管理。质量是企业的生命，安全是企业生存发展的根本保证。以质量求生存、靠信誉谋发展，以安全为保障应该成为企业一贯严守的指导思想。将质量责任制扩展到每一个相关部门、每一个相关岗位，落实为每一项工作程序的标准要求去适应质量管理的需要。同时建立一套行之有效的安全管理体系和应急预案。安全责任制层层制定，责任追究制层层落实、量化细化、奖惩分明。
3.4 必须有一套完善的运行系统，子系统运行要稳健可控
管理系统运行的效率直接影响工程项目实施。要做好精细化管理，就必须从优化系统开始，否则就只能是头痛医头，脚痛医脚。系统设计的优化，要着眼于资源利用的最大化。精细化管理是一个整体的事情，需要进行项目部流程体系的系统设计，以及整体资源的协调配合。所以，进行精细化管理的首要工作就是要考虑整体流程的各个衔接点、流程的配合，并实现各块资源的最优配置等细节的问题。
4.　精细化管理的子系统具体设计
项目精细化管理是系统工程，涉及到多个方面，需要全员、全过程、全方位的程序化、标准化和规范化管理。一般情况下，工程施工管理中应形成四大体系为主线的系统管理，现分析如下：
4.1预警体系
4.1.1分析项目重点、难点
如确定工程种类、性质；工程场地、作业面等；地上地下障碍物；高空作业等特种作业；涉及的部门、对接单位等。
4.1.2确定重大日程节点
根据招投标文件、合同制定施工组织设计，确定开工、基础（桩基）、土建、钢结构、安装、验收等重点日程。
4.1.3项目风险分析
（1）安全风险。如地下管线情况；挖方/基坑等问题。做好技术预案。
（2）经营风险：因施工现场质量、安全、环境管理要求，造成有关质量成本，安装
费的增加而加大总成本。加强分包管理，选择有资信，施工技术水平高、成本低廉
有实力的队伍参加施工，努力降低项目成本。
（3）合同风险：如固定单价合同，因设计人员经验不足，采用过高标准导致施工成本增加；发图晚、设备拖期与设计院、设备供应商衔接不畅导致履约风险；措施费用包干超支；追加工程量过大，超过合同指标过多发包方拒付风险等。
4.2执行体系
4.2.1基础施工过程中，工程、材料、经营各部门要各司其职，经常主动进行有效地沟通，严格控制分包钢筋、钢材及商品混凝土等甲供材的领用量，防止材料超领。
4.2.2施工过程中注意控制分包甲供材料的消耗量，防止浪费材料。
4.2.3钢结构制作工程要降低钢材的消耗系数。
4.2.4施工措施上进行技术、经济、工期的比较后，采用最优化的。在技术可行的前提下，以最低措施费为目标，尽量在工期上合理安排，避免不均衡施工造成赶工费用的增加。
4.3技术体系
4.4.1建构筑物施工质量控制要点：测量控制网的主轴和标高控制点；屋面的防渗和施工缝的止水处理；建筑结构的外墙面裂缝。
4.4.2柱基及设备基础施工质量控制要点：测量控制网的主轴和标高控制点；基地脚螺栓套筒安装的标高、垂直度和中心位移；基础面的标高和轴线位移；
4.4.3钢结构工程施工质量控制要点：钢材、焊接材料、高强度螺栓、涂料质量检验；加工构件外观质量检查；涂装质量检查；钢柱安装垂直度，柑架安装中心线、标高质量控制。
4.4监督体系
4.4.1监督保证措施：科学的管理应从上到下各环节环环相扣，责、权、利明确，只有监督才能使各个环节少出错误，以保证项目活动的顺利开展。
4.4.2防范措施：事物在其发展过程中有许多不确定的因素，只有根据经验或成功案例进行全面预测，发现隐患，防微杜渐，把损失控制在最小程度内，从而推动项目活动的开展。
4.4.3评估措施：项目活动发展到每一步，都应有一定的评估手段以及反馈设施，从而总结经验，发现问题，及时更正。
5.结论
在系统管理的运行过程中，经过不断改进系统内某一个程序或某一个环节，就达到了最佳状态，实现了效益/效率最大化。这样经过多次反复的实践证明的东西，我们就可以以一定的方式将其固定下来，这就是我们所说的“固化”。如果系统没有调整，那么这些固化的东西就可以千百次不断地重复使用。这也就是系统管理的本质所在。
随着社会的发展和市场经济的日益完善，各施工企业都在积极探索跨越式发展战略。深入推进精细化管理，转变经济增长方式成为跨越式发展的必备条件。通过精细化管理，推进企业积极参与市场竞争，提高生产能力和经营管理水平，加快企业又快又好发展，持续增强综合实力，从而达到企业可持续发展的根本目的。

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