施工企业加强工程项目管理的几点思考

前言：以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，浅谈自己的一些认识。项目管理,经济论文,发表论文
一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”
近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在20个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么结果相差甚远，关键取决于项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。
首先，《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，是选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。
其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利。
第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员素质进行合理组合。
二、要把标后预算、合同管理，作为加强工程项目管理的基础
实行标后预算是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少单位对标后预算的地位和作用认识不足，测算不准确，方法不科学；有的测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，所以必须严格按标后预算的目标进行成本控制。
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径，其覆盖了施工全过程。加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识；二要加强组织领导；三要依法签订承包经营合同；四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。
三、工程项目成本管理是核心
项目成本管理是在保证满足工程合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利。下面从三方面引以阐述。
1、搞好标后预算、确定成本控制目标
标后预算是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。加强成本控制，首先使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员等进行编制。
1.1工、料、费用：①首先根据现有劳务人员技术、工资水平确定合理的人工费用。②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析实际的材料规格、用量。③机械使用费：按市场价格结合工程量测算实际或将要发生的机械费。
1.2临时设施、辅助工程费：临时设施的费用要按实际需要测算；辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定且不能计量，而又是施工中不可缺少的，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.3现场管理费用：按项目总价的大小根据公司确定的比例进行测算
1.4成本的风险预测
项目成本目标的风险分析，从以下几方面来进行分析，增强项目抗风险能力：
1）对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。
2）对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3）对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4）对项目所在地的全面分析。
2、围绕成本目标，在实施过程中进行监督，检查和衡量，并采取措施确保目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
1）全员、全过程控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要贯穿项目施工的每一阶段。
　2）动态控制原则
成本是在随着环境的变化下而变化的，所以必须坚持动态控制的原则。及时收集成本发生的实际值，将其与目标值、计划值相比较，检查有无偏离。若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施及时纠偏。实施成本控制过程中也应注意那些不经常出现的问题，但该类问题对成本目标的实现影响重大，如征地拆迁影响拖延工期、临时租用费用的上升等。
3 寻找有效途径，实现成本控制目标降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
3.1组织措施：首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目部、处、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对整体利益负责任，应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。明确成本控制者及任务，从而使成本控制落实到每个人。其次是编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本，并加强施工定额管理和施工调度。
3.2技术措施
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济、可靠的方案，推广三新技术的使用，从而达到降低工程成本的目的。
3.3经济措施
管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对其进行风险分析，制定防范性对策。对各种支出严格控制，及时准确的记录、收集、整理、核算实际发生的成本。
3.4合同措施
采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，选用合适的合同结构，在合同条款中考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策。
四、要把人力资源的管理，作为加强工程项目管理的重点
施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对劳动力进行合理调配，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，实现劳动力供给与项目需求最佳组合，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：
1）确立资信可靠、施工能力强的劳务分包队伍
2）、规范合同管理，堵塞漏洞
3）、规范验工计价及工程款拨付手续
五、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。
1．实行严格的审计监督制度。
2．全面推行项目考核制度。
3．搞好项目管理过程中组织监督和职工民主监督。
六、结论
综上所述，“从内部挖潜、向管理要效益才是根本出路”，摈弃以往粗放型的管理手段，采取多种途径加强经营管理，用以提高施工企业经济效益，值得我们深思和探讨。
参考文献：《建设工程项目管理》中国建筑工业出版社
《建设工程经济》中国建筑工业出版社
《工程项目成本控制管理规定》贵州省桥梁公司