关于我国民营企业集团财务管理的几点思考

摘要：中国民营企业从小到大，企业规模日益壮大，涌现了一大批在全国颇具影响力的大型民营企业集团。然而，民营企业集团规模上的迅速壮大与管理上相对滞后的矛盾也日益突出，尤其在财务管理方面。本文结合我国民营企业集团的特点，针对我国民营企业集团在财务管理方面存在的问题，提出了加强我国民营企业集团财务管理的几点建议，为我国民营企业集团财务管理实务提供参考。
　　关键词：财务管理；民营；企业集团
　　一、我国民营企业集团的特点
　　1．机制灵活，成长快速
　　民营企业集团是市场经济的产物，市场化程度高，与国有企业集团相比先天上机制灵活，在竞争中具备适应市场经济发展的能力。民营企业从一开始“船小好掉头”的单打独斗，逐步转化为“船大好远航”集团化发展，积极争夺市场份额和地位，以规模效应寻求快速发展。
　　2．讲求效率，富于创新
　　与许多无法完全摆脱计划经济体制影响的国有企业集团相比，民营企业集团在创业成长过程中，变革、转化的阻力小，效率高，易于接受新事物，富于创新精神，包括技术创新、营销创新等等。特别是在发展过程中形成了一支吃苦耐劳、善于抓住机遇、敢于冒险的企业家队伍，带领企业讲求效率、不断创新，如万象集团三十年的发展崛起与鲁冠球的魄力、能力不无关系，正是由于他准确把握市场定位、抢占市场先机，才带领着万象走向成功。
　　3．家族化明显
　　民营经济是在“自愿结合、自筹资金”基础上形成的，在民营经济的发展过程中家族关系发挥着重要作用。受我国传统文化的影响，人际交易主要是建立在人情关系基础之上，关系的熟悉程度与交易达成的可能存在直接关系。目前我国处于市场经济的初级阶段，以家族血缘关系为基础建立起来的企业组织，成员间具有较高的信任与合作能力，可以减少不确定性和降低风险，具有较高的灵活性和较强的抗风险能力，因此在民营企业发展初期家族化经营能较好地适应市场经济的要求，民营企业集团家族化非常明显。
　　二、我国民营企业集团在财务管理方面存在的问题
　　（一）融资困难
　　由于自身的财务背景，民营企业集团往往无法获得某些特殊的政策扶持，相反，融资难一直以来都是制约民营企业集团发展的最突出的问题。
　　在银行贷款方面，银行对民营企业集团不同程度上存在所有制歧视，在信用贷款计划中对民营企业的需求考虑较少，贷款的条件也往往高于国有企业，宁愿贷款给有问题的国企，也不愿贷款给经营良好的民营企业。同时，由于民营企业集团成长的时间短，缺乏历史的信用记录和良好的公众形象，经营风险大，也影响了国有银行对民营企业集团贷款的积极性。
　　在企业债券和股票的发行与上市方面，由于政策明显向国有大中型企业倾斜，除少数规模较大的知名的民营企业集团外，大部分民营企业集团很难通过发行债券和股票获得资金。
　　目前，大部分民营企业集团的流动资金主要来源于企业的自有资金、民间贷款和其他单位借款以及经营过程中的债务。这部分资金往往不能满足设备与产品更新换代、技术升级改造的资金需求，甚至有些民营企业集团由于流动资金不足影响了企业的正常生产。
　　（二）投资盲目
　　而在融资难的另一面，民营企业集团又矛盾地存在着盲目投资的现象。在迅速发展过程中，民营企业集团一昧地追求企业规模的壮大，在对投资领域和投资对象没有进行全面调查和可行性分析前就四处并购，盲目进行各种形式的投资。他们常常只为企业的规模而扩张，为企业的融资而投资，本末倒置，完全违背了企业发展的客观规律。
　　盲目投资的突出表现就是企业盲目追求多元化经营。民营企业在追求多元化发展的过程中，只考虑了多元化经营所带来的分散风险作用，而忽略了企业的扩张必须与其资金实力、技术开发、市场开拓及内部管理等方面相协调，且多元化经营也并不一定能导致分散企业风险的结果，却可能导致财力分散、多项目、多风险。
　　（三）财务管理薄弱
　　民营企业集团在发展过程中出于扩张的需要，重视生产，重视技术，重视营销，却忽视了管理，尤其在财务管理方面，普遍对其认识模糊，财务管理意识不强，缺乏理财观念，没有落实自上而下的逐级财务监督与财务控制，最终影响了企业集团的长远发展。
　　1.财务控制制度不健全
　　财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标，规范、监控与督导各成员企业财务管理组织的理财行为，是实现财务资源有效配置整合的制度体系。据有关对民营企业的调查显示，民营企业集团各成员企业财务控制制度制度要么形同虚设，要么设置不完善。
　　财务会计业务中容易发生舞弊的主要涉及财产物资的进出与收发、现金的收付与领用、费用的发生与报销、支票的借领与使用等。因此，企业应将与上述业务相关的记账人员、审批人员、经办人员、财物保管人员等分开，实现不相容职务的分离，明确各环节的具体职责与权限，以加强内部控制。但有些民营企业为了节约人工成本，往往一个会计人员身兼数职，而这些职位之间是不相容的，最终容易产生财务信息失真的风险，不能及时反映出成员企业在经营中存在的问题，影响集团整体目标的实现。
　　2.财务人员缺乏理财能力
　　财务工作要求从业人员掌握娴熟的会计专业知识和技能，熟悉现行的各项财务会计法规、税收法规以及其它的财经法规，并具备专业的理财能力。但在实际工作中，民营企业集团的财务人员更多地只会记账核算，还是传统意义上的“账房先生”，普遍缺乏理财能力。要实现总部与成员企业在财务管理上协同，显然他们中的无法胜任的这项工作。
　　三、加强民营企业集团财务管理的建议
　　1、保持政策上的稳定，消除差别对待
　　在改革开放之前，民营经济是不允许存在的。到1978年以后，虽然国家开始逐步放开了对民营企业的管制，但民营经济的地位其实一直未得到真正的认可。直到1999年，九届人大二次会议通过的宪法修正案中明确提出了“在法津规定范围内的个体经济、私营经济等非公有制经济，是社会主义市场经济的重要组成部分”，民营经济了才真正有了一个合法的地位。我国的国情决定了只有保持政策上的稳定，消除差别对待，才能保证民营经济健康、有序的可持续发展，保证民营企业集团的财务管理不断加强完善。在具体事务上表现为改变传统的思想观念，扭转现行的产业政策、税收政策、金融政策等向国有企业“一边倒”的局面，在各个领域给与民营企业集团更多的同等待遇和竞争机会。
　　2、走出多元化投资的误区
　　从巨人的实例中可以看到企业集团不根据市场状况和自身状况合理确定目标，只是一味强调多元化投资，盲目追求规模扩张，最终会自饮苦果。多元化投资伴随着经营结构和市场结构的变化，使企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门和产业，面临不同市场领域的进入壁垒，企业集团需投入巨大的开发成本、管理成本，还包括机会成本，一旦被兼并企业发展前景不容乐观，企业集团陷入连锁性的风险危机，反而有可能被拖垮。因此，企业集团应走出多元化投资的误区，在没有将主业做大做强之前或主业已没有潜力可挖之前，不能轻易搞多元化投资，盲目追求规模扩张。
　　当然，对多元化投资战略的全面否定是另一种极端化的倾向。事实上，无论是多元化还是专业化，都是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素决策的结果，就集团整体而言，两者并非是不可调和的矛盾，纵观日本的NEC、中国的海尔等国际知名企业集团经营的产品或业务项目种类繁多，他们都获得了巨大的成功。企业集团应当走出多元化投资和经营的误区，通过聚合资源优势，实现资源优化配置，最大程度地谋取并保持市场竞争优势，从而获得企业快速良性的发展。成功的企业集团正是在财务管理方面适应了整合财务资源、优化资源配置要求的结果，强化了企业的核心竞争力，促进了集团整体走向成功。
　　3、建立健全集团财务控制制度
　　企业集团财务控制是为保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段，实质上是根据有关法规、制度和标准，对企业中利益相关的组织、人员行为及财务资源的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源来协调各方目标，实现企业财务价值最大化。财务控制制度是总部基于发展战略和管理目标，规范、监控和督导各利益主体的理财行为，实现财务资源配置的秩序性和高效率性而建立的财务控制的制度体系。它是企业集团财务管理不可缺少的组成部分，应贯穿于企业集团生产经营的全过程。
　　财务控制既包括事前、事中的监控手段，也包括事后的监控措施。但从我国目前的情况看，企业集团的财务控制主要集中于事后控制，往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。成员企业对决策的整个执行过程很容易就超出了母公司的财务控制范围，游离在母公司的财务控制之外。企业集团自身没有建立起贯通母子公司的财务控制机制，财务控制各自为政，母公司不能从企业集团战略高度来统一安排融资、投资活动，整个集团盲目扩大投资规模，资本结构欠佳，成员企业普遍出现财务报表严重不实，滥投资，乱分配，截流利润，私设“小金库”，滥发奖金，搞账外经营等财务上的失控现象。如果母公司赋予子公司的各项财务权限失去必要的控制，子公司就会容易出现管理目标的逆向选择。一旦经济不景气或产品销路不畅，资金流动出现障碍，集团就会陷入困境难以自拔。
　　4、加强集团财务管理人才梯队建设
　　任何管理归根到底都是“人”的管理，所有的财务活动最终都要由人去完成，否则所有的制度都会成为空谈。民营企业集团财务人员的素质普遍偏低，加强人才培养更是突出问题。而财务人员的素质培养需要分层次进行，建设相应的人才梯队。
　　集团总部财务人员负责组织、领导集团整体的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作，故而总部财务人员是财务管理人才梯队建设中的首要层次。总部的财务人员特别是财务负责人要求必须是具有较强的专业素质、良好的职业道德、极好的团队合作精神、头脑敏锐、决策果断、德才兼备的“高、精、尖”的专家型人才，可以通过外聘和从内部选拔方式来组建。
　　集团中各成员企业的财务负责人是实现集团公司财务控制的关键层次，尤其是采用委派制的情况下，由于其本身具有的事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。因此集团总部必须加强对该层次人员的培训指导工作，并建立定期轮岗制度。
　　而集团中各成员企业的一般财务人员是具体业务的操作者，业务水平的高低也将会影响财务工作的管理效率，提高素质也是必须的，但方式上主要通过成员企业自行组织，而集团总部只需规定执业的水平、能力要求，加强财务人员定期的考核，以避免成员企业在任免财务人员上的“任人唯亲”。
　　另外，还需注意的是，在职业道德的培养上，企业集团对财务管理人才梯队的各层次人员都应该统一要求、统一考核。
　　主要参考文献
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　　[2]张小鸽.中国民营企业财务管理体制探析.商业文化.2008(11)
　　[3]杨厚学.改进民营企业集权式财务管理模式的战略思考.四川理工学院学报.2008(08)