施工企业项目部领导班子建设漫谈

所属栏目：项目管理论文
发布时间：2011-04-22 09:55:19  更新时间：2011-04-22 09:36:19

施工企业项目部领导班子建设漫谈
曹晓新
摘要：项目部作为生产经营执行层的主体，在公司起着承上启下、发挥着生产经营单元的重要作用，本文从“选苗子、定位子、搭台子、配班子”四个方面论述如何建立一个成熟的项目领导班子。
关键词：人力资源 班子建设 管理
项目部领导班子是指施工企业（以下仅以公司为例）下属各项目部的领导班子，项目部领导班子建设是公司人力资源管理工作的重要内容。项目部作为生产经营执行层的主体，在公司起着承上启下、发挥着生产经营单元的重要作用，一方面，公司所有的规划、计划、生产经营任务，都需要项目部领导班子带领职工去落实执行，另一方面，项目部领导班子又是补充公司高管成员及向上级单位输送人才的源头。
下面从“选苗子、定位子、搭台子、配班子”四个方面谈一点想法和体会。
选苗子
选苗子，就是发现有潜质的人才，培养一个好的领导者要从刚参加工作的“娃娃”抓起。人虽各有其能，但也不是所有的人都能成长为领导者，一个潜在的领导者在能力、长处和个性方面往往带有倾向性的表现（可看作是相马阶段）。
选“苗子”应该看：
确有能力。能力是人的本领，也是人的行为方式和心理特征在活动中的表现，因此，能力是发现人才的一个重要窗口。一是要看是哪一个方面的能力，是宏观思维上的，还是微观操作上的，是工作筹划上的，还是做人的工作上的；二是要看是哪一个领域的能力，是管理上的、技术上的，还是党群工作上的；三是看是什么特点的能力，是开拓型的、稳定性的，还是完善性的；四是看是哪一类型的能力，是独立性的、合作性的，还是协调性的。
确有长处。长处是人才的主要标志，用人实际上就是用其所长，长处也表现在不同方面。从工作上看，是政治上的、行政上的，还是技术上的；从思维上看，是探索型的，善于捕捉信息，变成自己的创意。是条理性的，善于演绎，把创意变成方案。是判断型的，善于把方案变成决策；从兴趣和爱好上看，有哪一个方面的长处，是独处看书，还是扎堆交流，是喜欢动手，还是喜欢动嘴。
确有个性。个性是表现在个体身上的经常的、稳定的、本质的心理特征，从领导素质的角度说，主要是指在人的气质、性格上表现出来的心理品质和能力。从思维和行动方式来看，主要是看是偏重理性思维还是偏重感性决断。从一个人对组织的依附性看其对企业的忠诚度。
发现苗子的途径：
一是置于群体显其异：通过集体性的活动发现表现优异的人员，如某公司从九五年开始对新接收的员工集中进行岗前培训，其中有一项内容就是每人简要地介绍自己及谈自己以后的工作打算，借此了解每人的表达能力、参与意识和性格特点，通过考试和组织体育比赛及晚会考察他们的组织能力及与人交流沟通的能力。公司每年召开一次管理研讨会和科技大会，在全公司范围内征集论文，通过专业总结，发现管理和技术方面的人才。每年在各个片区召开两次项目管理评审会，在这个会上，各项目部人员要摆问题、定措施，要总结经验，也要剖析教训，人力资源部作为主要参与部门，主要任务就是通过各个环节的活动，去了解、发现人才。
二是换其岗位显其才。通过人与事的适配并进行岗位交流发现人才。人才的显示受多方面的制约，环境、岗位、领导人、合作者等，其中岗位与人的能力相适应是一个重要因素，岗位的性质要和其长处相适。适合当正职的，放到副职岗位上就难显其才，反之适合当副手的，放到正职岗位上，也适应不了。另外，不只是人才未显时要给换岗的机会，人才的长处、特点不明显时，或只是显现了浅层次的才能，也要给予适当的机会。
三是给其压力观其为。这里有两个方面的含义，一是要在使用中考察，在工作中接受锻炼，在工作中积累经验教训是最好的学习，只有感到压力，才能迸发潜力，才能激发动力。当然，在使用该种方式时，要密切关注其工作过程，不断地帮助其纠正工作偏差，既避免工作损失，也是对个人的爱护。二是观察在高压下人的工作状态，看其是否有足够的韧性，尤其是项目经理一类的人员，其在工作中要承受很大的心理压力，既要对工作高度负责，又要能够排解压力，压而不倒，应该是我们所期望的。
三是从其小处察其质。正所谓“小中见大”，一个人下意识的一些行为往往显示他的本质的一面。人力资源部每年应进行专门的干部考察，深入到现场，找技术管理人员谈心，从正面和侧面了解他们的工作状况，发现他们的闪光点。发现了闪光点，继而进一步了解而启用成功的人才的例子并不少见。如我国某型号运载火箭的总设计师谢光远，就是陈赓大将在一个国防工厂参观时发现的。给明朝开国皇帝朱元璋出“高筑墙、广积粮、缓称王”主意的朱升，就是朱元璋在朱升门口的一幅对联上发现的。
观察细微处还包括看其遇到问题有没有自己的主意和思路；能否发动周围的人和自己一起干事；它能否办成一两件事情；是否有人经常围着他问问题或请他帮助解决问题；能否正确地对待工作中的过失；干事是否有长性。
定位子
通过选苗子，将不同类型的人才按发展培养方向进行分类，大致分为专业技术类、综合管理类、党群管理类，然后按其目前所处的岗位列入中层后备干部培养。这个过程就是定位子的过程。
后备干部管理的原则是：保证存量、动态考核、建档管理。
后备干部的职数没有硬性的具体规定，因为其后备职务不与具体单位挂钩，但对各类后备职务的人数有一个大致的存量要求，主要后备职务为项目经理、工委书记、总工程师。在一批得到到使用后，及时补充新的人员，保有存量，保证基数，从而为保证干部的素质打下基础。
后备干部的考核是结合公司对各项目部班子的年度考核同时进行。考虑到后备干部大多不在领导岗位上，属隐性阶段，因此对其考核的内容以综合素质为主，分工作态度、业务能力、专业技能、工作实绩四个部分。从工作态度看其是否愿干事，从业务能力和专业技能看其是否能干事，从工作实绩看其是否能干成事。
“工作态度”的考核内容有：是否积极抓自己的本职工作；工作责任感是否始终如一；对公司规章制度能否严格遵守；对上级的工作指令能否正确执行；与同事及下级的关系是否协调；是否总是工作热情高涨、情绪开朗；能否表里如一、认真地做工作；能否临危受命，干别人不愿意干的工作；能否坚持学习新知识。
“业务能力”的考核内容有：能否明确地表达自己的工作意图；是否具有举一反三的能力；是否具有把设想付诸实践的能力；是否有按计划办事的能力；是否有总结概括下属意见的能力；能否亲自找下级谈话、征求意见；是否具有为实现自己的目标而说服不同意见的人的能力；能否跳出岗位的局限从整个单位的观点出发，发表自己的意见；是否有把杂务交给下属人员，自己从事最重要工作的能力；是否有完成工作所必需的身体条件。
“专业技能”的考核内容有：是否有与岗位相适应的专业知识；是否能解决实际工作中的复杂问题；是否有改进现场工作方法的能力。
“工作实绩”主要是看是否有好的工作结果，是否实实在在地干成了一些事情。
对每一项考核内容的考核结果按由优至劣分AAA、AA、A三级建档管理，从而对每个后备干部的发展形成一个较清晰的轮廓。
搭台子
搭台子，就是为后备干部搭建工作平台，放在相适应的岗位上使用（可看作是遛马阶段）。
“助理制”是一种比较好的后备干部使用形式。它有这样几个好处：利于培养人的宏观思维和整体工作能力，从整体上把握工作局面；便于了解、考察、帮助培养对象；职责、权利及任职的伸缩性大，既给了任职者以职责和权利的活动空间，又给了领导者以任职的回旋余地。某公司大多数项目部都在使用这一形式，从实际效果看，激发了后备干部的工作积极性，便于其能力的全面施展，同时可上可下，如实际使用结果证明其不能胜任高一级职务而调整到其它岗位也能让人信服。在这里要注意一个“人才创造周期”的问题，美国人库克有一个“人才创造周期”理论，把人才创造周期分为摸索期、发展期、滞留期和下滑期，认为人的创造高峰期一般是三到五年，这样就告诉我们：任何一个干部在一个岗位上不可太长，应该在发展期结束前调换岗位，要避免进入下滑期。
职务的提升是一种激励，激励的效果，不仅与激励的内容有关，也与激励的时效有关，如果把人的工作激情和激励给予的时点看作两条曲线的话，最佳的做法应该是使两条曲线重合，这样才能发挥做大的激励效果。尤其不可取的是，如果在工作激情的最低点给予了其期望已久的岗位激励，且该岗位有足够的权力，由于心态问题，该岗位有何能成为其权力寻租的一个负面平台。
“扩大授权”也是一种较好的后备干部使用方法，就是岗位不变，但扩大其工作外延，或授予一定的决策权，使他们感受到领导的信任，在原岗上安心尽责。
“职级分离、固职提级”。这里讲的“级”不是原来企业与政府部门相对应的级别，而是企业内部的职务层次，在一个组织中，职务要分层次的，这样才能谈得上管理，此前，职务与职级是一体的，有什么样的职务，就有什么样的职级，在公司本部部室，领导职务不宜设置太多，但由于工作的政策性和连续性，又确实需要一批在一般岗位上长期安心工作的职员，他们对职务的进一步提升可能不敢有更高的期望，但对通过工作取得的报酬却有明显的需求，这种矛盾用职务不变，提高职级的“职级分离、固职提级”方式可以得到较好的解决（前提是薪酬设置原则是工资级别与职级挂钩）。
“交叉任职、岗位交流”也是使用后备干部的一个原则。就是让后备干部通过多岗位的历练，积累工作经验，锻炼自己的各种能力，同时使自己吸纳各种相关知识，如对拟任项目经理的在职副经理，有意识的先安排其在项目部党工委书记的岗位上工作，让他们理解书记的工作特性和特点，便于他们在任项目经理后能站在书记的角度考虑工作，增加配合的默契程度，同时也丰富了其本人的工作经历。
配班子
配班子注重配备艺术、作风建设和建立激励约束机制。
配备艺术所要达到的效果是：整体互补和整体适度。一个班子可以看作是一个结构，结构必须是由不同的构件组成，所有的构件都是相同的肯定组成不了一个完整的且具备整体功能的结构，应该是根据它所布置的部位，满足其部位功能即可。互补主要是工作技能（技术和能力）互补和工作特性（特点和性格）互补，对于以前比较强调的年龄互补，从实际工作来看到不必过于强调。一个单位的工作需要不同知识结构、不同工作技能的人去领导完成，因此，其构成应和单位的功能设置相匹配。工作特性不同，所表现出的工作风格也不同，既需要运筹帷幄的帅才，也需要冲锋陷阵的将才，象施工项目经理部的生产副经理，就应该是雷厉风行、说干就干、不容别人不干、也不给别人任何借口的张飞型将才。整体适度是说整体大致适合即可，对每一个人不必都强调完美。松下下先生有一段或说得很明白，他说“人员的聘用以适用公司的程度就好。程度过好，不见得一定有用。当然较高水准的人认真工作的也不少，可是很多人会说‘在这个公司真倒霉’，如果换成一个普通程度的人，他会感激地说‘这个公司真不错’而尽心尽力的工作。”能人只能是少数，如此才能有结构的优化。松下先生还有一段话“我认为不一定每一个位置都要选择精明能干的人来担任，如果把10个自认为一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有他坚定的主张，那么10个人就有10个主张，根本无法决断，工作也就无法推动。可是，如果10个人中只有一两个特别杰出，其余的才识一般，这些人就会心诚悦服地遵从那一两个确有才智的人领导，工作反而可以更顺利地进行。”
班子作风建设强调：补台不拆台、到位不越位、集中不专制、分工不割据。补台不拆台就是相互信任、彼此尊重，各自在做好本职工作的同时，要给他人留有发挥的空间，当他人工作有不足时，主动地去补救，而不是看笑话，甚至落井下石。同在泥地上走，他人欲滑将倒之时，伸出手搀他一把。到位不越位就是要摆正位置，将本职工作做到位，但不要越俎代庖。集中不专制就是坚持大事集体研究，但要避免“家长制”。做到讨论问题面前无领导，决定问题面前有组织，解决问题面前有自己。分工不割据就是集体领导与个人分工相结合，分工不分家，避免互相扯皮，如果将自己分管的部门和工作，当作铁板一块，水泼不进，只能自己说了算，是不利于整体工作的推进的。
班子作风建设还要强调一个理清工作思路的问题。下面以施工项目经理部为例来简述一下。
工作主线——“三忧”：忧上忧下忧业主，忧上就是替公司分忧，要千方百计地满足公司的经营目标；忧下就是替职工分忧，解决好项目部职工工作、学习、生活上的困难，营造好的氛围；忧业主就是主动替业主分忧，在合同范围内，兼顾自身权益的同时，替业主着想，让业主感到我们可信、可靠、可托付。
工作艺术：用双赢的方式思考问题，不能唯我独尊、唯我独大，要能易位思考；要学会建设性地处理冲突，而不是为了一团和气而避免冲突；在工作中要多点理性，要理性思维、严格程序、刚性指标、硬化管理；在生活中要多点感性，人文关怀、细节感动、重视交流、荣辱与共。
工作风格：直面现实，永不言弃。项目经理部受公司之托，远离公司本部，大多数矛盾和问题都需要依靠自身去解决，一定要形成不怕困难、直面相对、不达目的不罢休的气度和风格。
激励和约束机制的建立强调的是既要激励，也要约束，要激励和约束并重，激励解决努力工作的问题，约束解决规范工作的问题，某公司在对项目经理部充分授权的同时，对项目经营班子的激励手段也比较多，有较高标准的年薪，有单项指标的嘉奖，有较好的职务工具的配备，还有荣誉上的倾斜。约束方面，有考核体系的约束，有“两建设、三控制、五管理”的规范，有季度述职的要求，也有离任审计和项目终结审计的控制。
“火车跑得快，全靠车头带”，有一个成熟的项目领导班子，项目的经营就成功了一半。0792 7078409