施工企业项目部亏损的成因及控制浅析

施工企业项目部亏损的成因及控制浅析
翟庆峰许孝胜谷皋
摘要：项目部是企业的成本中心，减少亏损，施工企业才有利润之源。项目亏损有主观原因，也有客观因素，企业应从这两方面对项目成本进行控制。
关健词：项目亏损成因控制
施工企业（以下简称为企业）所属的工程项目部（以下简称为项目部），是建筑产品（工程项目）的直接生产者，项目部直接成本的高低决定了企业的成本水平。在建筑市场竞争激励的今天，控制项目部的成本开支，遏制亏损，提高效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。笔者通过对多年来公司项目部的盈亏分析，就成本控制进行了粗浅的探讨。
一、项目部亏损的原因分析。分析项目部亏损的原因，有主观和客观方面的因素。
㈠客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面。因此出现而支出的成本，是项目部不可控制的费用，故在分析项目部亏损的主观原因时，应当把这些因素予以剔除。
1.中标价格低于成本。由于建设质量的要求和建设单位的规定或企业为了进入一个市场，往往以相对低的报价中标。低价中标，不可避出现实际成本高于中标价的情况。
2.地质变化。比如某高层桩基工程，设计时的地质为次坚石，而在实际施工时该段的地质为杂填土覆盖，这就迫使项目部变钻孔桩为人工开挖清除杂填土后再进行钻孔施工等，从而影响工程的总成本。
3.气候变化。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用，从而使分项工程的成本增加。
4.设计变更。工程的各项设计进行变更，都会使工程的成本出现变化，从而影响项目部的总成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。
5.企业额外提要求。比如进度达到某个数值、质量达到国优、省（部）优等。由于项目部在实施过程中安排欠周或者理解出现偏差，造成了人员、设备投入的增加、材料的浪费和材料等级的提高，从而增加了成本支出。
6.施工组织设计欠合理，项目部息工。由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理的现象，都可能使项目部的成本费用增加。或由于工程任务衔接不上或其他原因，一些项目部有息工现象。如果息工时间较长，息工费用数额较大，而企业又不予核销，因而也形成项目部的亏损。
㈡主观原因使成本失去控制。所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素。主要包括如下几个方面：
1.没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。比如某企业的一个项目部，在某市政工程项目一个小桥的施工中，其设计水泥用量为800多吨，而实际消耗了3000多吨，实际消耗比设计用量多2.5倍以上；如果该项目部确定了成本控制目标，怎么能够出现如此大的误差？
2.材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在材料采购阶段，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划、价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。
3.分包工程存在漏洞。有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损；有的项目部让多个外部单位借用，仅象征性地向借用单位收取一点管理费，最后借用单位一走了之，而所有的善后费用（如工期、质量、借用单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被借用的项目部承担，形成巨额损失。
4.出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如，在基坑开挖施工中，偏离主线、超挖、欠挖等现象。这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。
5. 施工安排不合理，施工设备利用率不高。比如在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，从而造成设备长期停用，既占用了宝贵的现金，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。
6.安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班；重伤还需要开支医疗费，增加间接费支出，同时降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费；死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费。
7.间接费控制不力，财务管理混乱。在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性，继而造成项目部的亏损。
8.合同管理混乱。在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。
二、遏制项目部亏损的对策。主观原因是工程项目出现亏损的最主要的方面。为了遏制因各种原因形成的工程项目亏损，企业应从以下几个方面采取措施：
1.不承揽招标价格低于成本的工程。企业除非有进入某个行业的意图，必须坚决避免承揽招标价格低于成本的工程。一旦承揽了这样的工程，企业应按照正常的成本控制方法，明确项目部允许开支的成本目标，而不能把总成本限制在中标价格以内。同时，企业在考核项目部的业绩时，必须以正常的总成本目标为依据。
2.优化施工组织设计和资源配置。企业必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计进行优化，或者重新编制实施性的施工组织设计；要注重帮助项目部采取先进的劳动组织形式；要指导项目部采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定资产，以提高施工效率，加快工程进度。
3.合理处置非项目部主观原因发生的成本或亏损。因非项目部主观原因而发生的成本或亏损，比如因设计变更、施工组织设计的不合理、气候变化、项目部息工等因素而增加的成本，以及因中标价过低而企业又未予补充内部预算所形成的亏损，必须由企业负责。这样做的目的，是为了分清责任，避免项目部因企业不承担非主观原因而发生的成本或亏损，放弃成本控制的责任，从而引发更加巨大的主观因素亏损。
4.适当控制经营规模，改革目前的经营方式。企业应适当控制经营规模，向管理而不是单纯向规模要效益。同时.改革目前的经营方式。要实行集中经营，同时鼓励各项目单位自主经营的模式，要逐步实行揽干分离的经营方式。为了提高项目部承揽工程任务的积极性，发挥项目部就地发展的优势，企业对项目部承揽的工程，要优先安排承揽该工程的项目部施工；由其他的项目部进行施工的工程，企业可按照有关规定对承揽到该工程的项目部进行奖励。
5、加强对自行施工的项目部的成本控制措施，树立安全、质量就是效益的大效益观念。对自行施工的项目部的成本控制，企业应开工后半年以内确定该工程项目的总成本目标和分项工程的成本目标。同时要求项目实行主要材料招标采购，以降低材料的采购单价。项目部要积极预防和避免可能发生的安全、质量事故。在企业管理制度基础上，完善项目管理制度，建立成本控制机制，加强合同管理。在合同履行过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，不得随意更改或变相更改。同时严格兑现，落实激励机制。
7、加强对分包施工的项目部的成本控制措施。要严格禁止分包单位以项目部或企业的名义到外部采购材料、设备，不得向分包单位出具没有填写任何用途的单位证明和盖有本单位印章的空白信笺，防止分包单位进行各项诈骗活动。严格禁止外部单位借用施工。凡是以企业名义中标的工程，必须由企业直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款，而项目部仅象征性地收取一定比例的管理费。
综上，只要认真对待项目成本控制的各个环节，加强管理，企业就能在激烈的市场中树立成本优势，取得适当的利润，增强企业的综合实力。
参考文献：
1、《建设工程造价管理理论与实务》，中国建设工程造价管理协会编，2008。