水利水电施工企业管理层项目管理的关键问题以及改善

高鹏
摘要：针对水利水电施工企业项目管理目标责任书与绩效考核方面、项目经理部的组建与管理方面以及项目过程管理与控制方面的问题，从多方面多角度分析了产生问题的原因，并提出了改善看法。
关键词：水利水电；施工；企业管理；项目管理
1水利水电施工企业管理层项目管理的关键问题
近几年来，已有相当多的水利工程施工企业开始运用项目管理方法体系进行施工项目管理的试点工作，部分企业已取得了可喜的成绩和许多宝贵的经验。但是，项目管理理论推广应用还处在起步阶段，在运用项目管理的系统理论和方法，对水利施工项目进行计划、组织、协调和控制，以实现项目的特定目标方面今后还有很长的路要走。目前在水利施工企业项目管理中存有如下关键问题。
1.1项目管理目标责任书与绩效考核方面的问题
⑴项目管理目标责任书签订不及时或没有目标责任书
⑵项目管理目标责任书目标设置不合理
⑶项目管理目标责任书目标水平定得不合理
⑷绩效考核不合理
1.2项目经理部的组建与管理方面的问题
⑴对项目经理责任制认识不够
⑵项目经理素质不高
⑶项目经理部组织结构不合理
⑷部门间接口不畅
1.3项目过程管理与控制方面的问题
⑴有的施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至答应业主的无理要求，他们以将工程项目承揽到手为第一要务，没有很好核算和预测实际成本。
⑵有的项目发生严重的质量问题，工期拖后，被监理通报批评；有的项目质量管理责任不明，出了质量事故，管理人员相互推诱。
⑶有的项目进度严重拖后，影响了总工期；有的项目工期安排缺少计划性，干到哪算哪。
⑷有的项目施工人员安全意识不强，产生麻痹思想；有的项目特殊工种操作人员没有上岗证，极易发生安全事故。
⑸有的项目经理老资格，不善于学习、借鉴，现场标准化管理依旧沿袭自己的老一套，不符合现代项目管理的要求；有的项目现场管理标准化管理不到位，能省就省；有的项目管理出于临时观念，能凑合就凑合，现场管理很乱。
2水利施工企业项目管理关键问题产生的主要原因
企业的运作机制和对项目管理的认识不到位是造成上述问题的主要成因。
2.1对项目管理基本内涵缺乏了解
“企业是利润中心，项目经理部是成本中心”，这个很重要的原则在一些企业中由于认识上的误区被扭曲了。中标后，工程项目施工经营全部放在项目上，经营利润企业与项目部分成，造成大量利润沉淀在项目上，严重损害了企业的整体经济实力。甚至有的企业没钱，工资开支还得向项目借。大量的资金滞留在项目上，是造成项目经理部固化的原因之一，也是造成项目内资金混乱，乱发奖金的原因。
2.2对施工项目管理的认识不到位
项目管理制度要配套，不留漏洞。目前许多水利施工企业的项目管理制度还不能完全适合项目管理的需要，如缺乏工作分解、责任分解等。同时由于我国基层项目管理人员的文化基础和管理经验很不平衡，相当一部分基层管理人员不知道如何将现代项目管理理论和手段运用到具体工程项目上，普遍地存在脱节现象。
2.3用人机制不健全导致项目经理部人员素质相差较大
众所周知，项目经理是项目部的核心和决策人物，项目经理自身素质的高低直接关系到项目的管理水平。一个合格的项目经理能够统筹安排人力、物力、财力，合理进行施工组织设计，规划、控制和协调工程进度，实施全面质量管理和成本控制，保障项目责任目标的实现。因此，项目经理必须是取得建设部项目经理培训合格证书、具有相应的项目经理资质、高度的政治觉悟、丰富的专业知识、懂经营、会管理的复合型人才；项目经理部的其他管理人员及重要岗位作业人员也必须持证上岗。目前在项目经理的选拔上，大多数企业一直是公司领导推荐，没有科学的选拔程序，一定程度上存在“大项目用人讲关系，小项目选人又比较随意”的现象。使得有些项目经理的主要精力不是用在工作上，而是用在拉关系、谋私利上，这种现象严重影响了项目管理的发展，一些真正有能力的人因此失去了工作积极性。
由于上面种种原因，造成项目部成员不能按项目实际情况进行最优配置，不能充分发挥项目经理及项目部成员的主观能动性，造成项目部人心涣散，缺乏凝聚力，工作相互推诱，给施工项目管理带来了很多困难。
2.4企业现有管理制度不能适应施工项目管理的要求
按照项目管理理论，项目管理需要与之配套的企业管理制度做支撑，企业管理层与项目管理层应该是服务与服从、监督与执行的关系。企业应树立服务意识，以工程项目管理为核心实现整体资源的优化配置，项目经理部对生产要素的动态管理应服从公司的宏观调控；企业应对工程项目管理的全过程实行必要的监控，而项目经理部应按照与企业签订的项目管理目标责任书组织好项目的实施。因此，企业制度里应明确各职能部门的职责，提升服务意识，提倡监督到位；而项目经理部必须服从企业的宏观管理，在企业的监督下完成项目目标。但是目前大部分企业，由于各职能部门到项目上的检查只限于督促工程进度，检查施工质量，定期审查财务报表，而不是全过程全方位地进行监督和控制，使得项目经理部的工作缺乏监督。
2.5责权利不明阻碍和挫伤了项目经理的积极性
大部分水利施工企业在项目经理的责和权方面有较明确的划分，但实施起来却又另当别论。在项目经理的利益方面，虽然也签订了责任书，但干好干坏的区别不大，没有激励机制，项目盈利了没有奖励，亏损了也没有相应的处罚，使得项目经理工作上缺乏动力和创造性，更谈不上优化配置生产力要素，精心组织施工，从管理中要效益了。这种情况下，有的项目经理认为自己责任大、贡献大，付出与所得不成正比，心理不平衡，便趁手中有权，为自己和项目经理部以及项目施工人员谋取私利，私设小金库，滥发奖金，导致项目效益下滑。还有的项目经理吃“大锅饭”，工作没有积极性，认为干好干坏一个样。这些现象都极大地阻碍了项目管理的正常进行。
2.6企业考核、监督、审计机制不到位致使企业利润流失
许多施工企业在对工程项目的考核上，主要考虑的是项目的进度、质量、己完工程量、回款率等，而对项目的效益情况却没有考核指标，项目实施前没有预算，实施中缺乏核算，项目结束后没有结算。只要项目不亏损，没有人去追究盈利多少和应当盈利多少。在对项目经理部的业绩考核上大多以创利水平来考核，而不是以降低成本额度来考核，由于企业通过竞标得来的每个项目的工程利润率不尽相同，简单地以创利水平来评判显然不合理。
3水利施工企业项目管理关键问题解决途径
激烈的市场竞争和加速的全球经济一体化进程，是摆在水利施工企业面前一个十分重大的问题。若不能有效克服和解决项目管理中存在的问题，势必在竞争中惨遭淘汰。因此，提高施工项目管理水平，必须从练内功抓起，着重在施工项目管理的关键问题上狠下功夫，即要着重研究项目管理目标责任书与绩效考核、项目经理部组建和项目过程管理与控制的主要内容。
企业在推行项目管理过程中合理地设置项目管理组织机构是至关重要的问题，是施工项目管理成功的前提和保证。要把选准项目经理，建好项目管理班子，作为加强施工项目管理的“龙头”。选拔一个担纲人物一一优秀的项目经理对于施工项目管理十分重要；一个好的项目经理部，可以完成项目管理目标、凝聚管理人员的力量并调动其积极性、有效地应付环境的变化、促进管理人员的合作、形成组织力、使组织系统正常运转。
4结语
近年来，各级政府和部门先后出台了一系列的方针政策和规定，对企业的产权制度和公司制度改革起到了规范、指导的作用。我国水利施工企业面临着产权制度改革的大好机遇，但由于历史的原因和长期形成的企业理念，以及不可逾越的现实困难，这种改制改革还将是一个较长期的过程。