铁路货运多元化经营探讨

摘要：推进多元化经营是铁路转换经营机制、增强市场竞争力的必然选择。破解发展难题，实现科学发展，必须以深化改革为动力，切实转变铁道部职能，扩大铁路运输企业经营自主权，落实铁路运输企业市场主体地位和经营权责，构建起适应市场、充满活力、富有效率的运行机制，形成运输业与非运输业良性互动、协调发展的良好格局。大力拓展市场，强化市场营销，努力增运增收，以多元化经营的总体成果承担国有资产保值增值责任。可以说多元化经营将成为铁路运输企业逐步市场化的突破口。

关键词：多元化经营;职能转换;市场主体地位

推进多元化经营是铁路拓展服务功能、满足经济社会发展和人民群众需求的重要保障。随着生产力的不断发展，人民收入水平的不断提高，相应的对市场需求也不断加大。为了适应市场需求，必须大力推进多元化经营，统筹运用运力、设备、设施、土地、人力、技术、资金、信息等各类生产要素，依托运输优势，延伸铁路客货服务链条，拓宽经营领域，才能让一批又一批具有市场意识、富有开拓精神、精通经营管理的优秀人才脱颖而出，推动铁路事业健康发展。

一、铁路实施多元化经营战略的时代意义

企业多元化经营战略是企业发展到一定规模和程度的必然选择。对于企业为什么要实施多元化经营，早期的解释有分摊风险论、投资组合理论、资源转移理论、市场势力理论等。这些理论从不同的角度解释了多元化经营所具有的诸多优点，比如，企业可以充分利用内部资源优势、分散经营风险、降低外部交易费用等。理论解释只是给出了企业发展过程中的一种可能性，真正促使企业放弃单元经营而转向多元化经营的，是竞争日益激烈的外部市场环境。

我国铁路在未来的发展中将会面临加快铁路改革和发展、提高铁路运营安全稳定性和服务质量、改善民生等一系列挑战。铁道部党组审时度势，在充分调研的基础上，提出在全路范围内实施多元化经营战略，具有多层创新含义，蕴含着重大的时代意义。首先，从战略的高度和顶层设计的视角对多元化经营进行了规划，明确了目标和要求，在此基础上对战略实施进行了详尽的部署;二是明确了铁道部同铁路局的职责范围，初步界定了双方的权利关系;三是提出建立以运输企业为市场主体的管理体制，抓住了多元化经营的关键环节和主导力量;四是对多元化进行了重新解读，明确了运输业务、非运输业务都是多元化经营业务的组成部分，并且把非运输业务提高到与运输业务同等重要的高度。因此，此次提出的多元化经营战略，是在吸取以往多元化经营的经验和教训的基础上，基于对铁路资源现状和未来形势判断而作出的一种新的战略选择。

二、铁路企业实施多元化经营面临的挑战

1.政府和企业面临角色转换的艰巨任务

事实上，铁路长期政企不分的体制，也是铁路开展多元化经营时绕不过去的一个现实。由于历史的原因，铁路政企合一和“大一统”的管理体制延续至今，必然会影响职能的进一步转换。长期形成的思维和行为习惯会形成对传统体制的一种“路径依赖”，很有可能会使政府职能和企业经营机制的转换陷入步履维艰的境地。在这种情形下，作为经营企业很难获得相应的权利，也就很难期望它们承担对等的义务。政企不分的条件下，企业的经营自主权、定价权、收益分配权和交易权很难落实到位，企业的市场主体地位难以得到保障，进而会影响铁路的多元化经营绩效。

2.运输业与非运输业发展不平衡

长期以来铁路形成的固化的产业结构地位难以在短期内发生松动。运输业始终是铁路的主导产业，而非运输业一直扮演着补充的角色，处于次要和从属的地位。发展多元化经营的主导思想也是由开展主要依附运输业的客货延伸服务起步，逐步向具备一定规模的非运输业产业群体转变，并使物流、商贸、站车商业等服务业成为主体，进而实现产业结构的变化。一方面，非运输业与运输业之间在资产规模、技术优势、人才质量等方面差距比较悬殊;另一方面，在加快发展过程中，运输业与非运输业之间存在着既得利益上的冲突。在塑造运输企业市场主体地位的同时，也需要塑造非运输企业市场主体地位。因此，如何平衡和协调两者的利益关系，也是发展铁路多元化经营面临的难点之一。

3.客户意识亟待提高

铁路运输资源的短缺，使得铁路运输市场长期以来处于卖方市场，无论是客运市场还是货运市场总体上都处在供不应求的状态，突出表现为客运的“一票难求”、货运的“一车难求”，这种情形使得铁路在市场关系中占据着绝对的主导地位，造成了铁路行业整体的客户意识不够强。随着铁路建设的不断发展，铁路运力快速提升，市场状况已开始发生变化，正逐步从卖方市场转向买方市场，甚至在个别时点、部分区域、部分运输产品上已经形成了买方市场。未来数年，随着在建项目的投入运营，整个运输市场将会发生根本性的变化。过去是客户来请求铁路，将来会变成铁路来请求客户。面对运输市场发生的这种根本性的变化，如果不及时增强客户意识，改变经营策略，主动去为客户服务，铁路运输企业很难在市场拓展领域大有作为，而且很可能导致在激烈的市场竞争中逐步失去客户资源，进而形成运输资源的大量闲置。

相对于运输业务，非运输业务面临的客户形势更为艰巨繁重。中国经济的快速发展，使得非运输市场从一开始就面临着供大于求的局面和路外市场的激烈竞争。由于体制机制的原因，铁路非运输业务基本上局限于铁路系统内部，而在对外部市场开拓上缺乏力度，加上“等、靠、要”的依赖心理，事实上也没有形成比较强的客户意识。

4.人力资源管理问题

铁路行业多年来侧重于技术人员的培养，而对于经营管理人员的培养相对滞后。在人员招聘时，现有的两种来源渠道也限制了社会上优秀管理人员的进入。特别是非运输业务，多年来成为了铁路安置就业的家园。这种人才结构显然与铁路多元化经营的要求不相适应。铁路运输安全更多地要依赖技术人员，而多元化经营则更多地要依靠管理人才。因此，加快铁路多元化经营面临着优秀管理人员稀缺的难题。

5.外部环境协调发展问题

铁路多元化发展除了要面对铁路内部的体制机制等问题外，还面临着外部环境的影响和制约。目前多元化发展面临的主要问题是运价的决定权和正外部效益的补偿问题。运价问题始终是影响运输业务收入的主要因素。而正外部效应的补偿影响着非运输业务的拓展领域。国外铁路都是通过国家对铁路正外部效应的补偿来发展部分非运输业务，并使之成为利润增长点。对于铁路的正外部效应国家从政策层面上一直没有出台相关的规定。此外，还面临着与地方政府以及外部投资者的利益关系。铁路由于多年来的封闭经营，与这些利益相关者业务往来不多，沟通不够。上述因素都不同程度地影响着铁路运输企业发展的拓展空间。

三、加快推进铁路多元化发展的战略举措

根据以上的分析，在加快推进铁路多元化经营发展上，从宏观层面可以考虑采取以下战略：

一是从国家层面上，争取运价一定范围的松动和财政对铁路正外部效益的部分甚至全部补贴。从目前的趋势来看，未来几年将是中国铁路改革和发展的重要时期。如果国家从顶层设计的角度综合考虑铁路改革和发展问题，必然会在某种程度上放松对铁路企业的管制，其中之一可能会在某种范围内对铁路运价实施弹性化管理，给予铁路企业一定空间的灵活运价权。另外，根据国外铁路改革的经验，很有可能会对铁路公益性和经营性进行合理界定，并对公益性部分实施一定形式的补贴。因此，铁路企业很有可能在争取公益性补贴的同时，再争取国家对铁路正外部性效应的补贴。比如，争取到铁路沿线土地的开发权等，使铁路带来的土地增值效应能回流到铁路本身的发展上来。

二是在“政企合一”的组织结构框架内，尽快实现政企职能分开。传统的观点认为，只有在政企组织结构完全分离的前提下，才有可能实现政企职能的完全分开。事实证明，这种观点是不全面的。实际上，“政企分开”重要的不是形式上的分离，而是管理职能上的真正分开。在组织架构合一的情形下，仍然可以尝试政企分开，只是难度要相对大一些。铁道部要实现政企职能分开，首先需要对职能部门进行重新界定，明确哪些部门承担政府职能，哪些部门承担企业职能，才能按照要求转变职能;其次，要明确界定部和局的管辖权责边界，才能真正下放权利，各方承担相应的责任。为此，需要制定相关制度，尤其需要在办事程序上实现公开透明;三是建立行政纠错机制和铁路企业申诉制度。铁路企业如在多元化微观经营上遇到来自行政的干预，应享有向上的申述权利，并能通过一定的机制实现行政上纠错，维护企业行使自身正常经营的权力。

三是推动铁路企业实现从政府行政机关的附属向市场主体的转变。在这过程中，可实施“三步走”战略：第一步扩大经营自主权。落实企业的资源配置权、产品开发权、收益分配权、运价和清算中的话语权、用人权，等等。只有获得这些自主权，铁路企业才具有企业的一般性特征，才有可能成为市场经济条件下的真正企业;第二步实施制度创新和结构调整。铁路运输企业按照责、权、利相统一的原则，针对运输业务和非运输业务的不同特点，健全完善管理制度、考核机制和激励机制，通过制度来约束企业的经营行为;第三步以铁路企业资产管理体制改革推动企业改革发展。按照现代企业制度的要求，明晰产权。通过清产核资，界定多年来铁路局与铁道部资产边界模糊的问题，使企业真正承担起对国有资产保值增值负责的重任。

四是实施以客户为主导的企业流程再造。何为市场?最通俗的解释就是客户即为市场。有了客户，才有了真正的市场。对于企业而言，最重要的是要赢得客户。著名管理学大师彼得·德鲁克认为，企业的全部效益是以客户为中心，企业的效益不在内部，而在外部。另一位管理学家迈克尔·哈默认为，在客户眼里，企业存在的目的就是给客户创造价值，为他们提供效用。企业无疑应以解决客户最关心的问题作为经营的导向。客户对于企业投入大量精力所要完成的事情根本不感兴趣，他们只看重一件事情：它所获得的效用。如果企业抱着陈旧的观点不放，只会招致倒闭的命运。目前的经济已进入客户经济时代，很多企业注重以客户为主导实施企业流程再造，其主要做法就是从产品设计阶段开始到生产，直至销售后的每一个环节都准确地反映客户的需求。尤其重要的是要在绩效考核环节引入客户服务评价，甚至有的企业经理人员的任职或升迁均需参考客户的意见，客户评价最终决定着经理人员的去留。铁路企业实施以客户为主导的流程再造，对于真正树立以客户为中心的理念，提高服务质量，扩大市场份额具有深远的战略意义。

五是建立利益相关者治理机制。运输业务发展长期以来受技术和资金的制约，尽管政策层面已经放开，但路外企业参与合作还是存在很多困难。相对而言，非运输业务则可更多地吸引社会资本的投入，扩大经营范围，壮大企业规模。鉴于以往的教训，在对这些企业实施规范化管理的同时，应建立利益相关者治理机制，通过利益相关者的参与，防止铁路企业利用控股权地位而实施关联交易，以确保路内外企业享有同等的利益分配权，最终实现双边或

多边共赢。通过这一机制的建立，探索一条既能延伸铁路产业链，又能促进铁路非运输企业和路外企业合作发展、公平竞争、共同满足市场需求的发展道路。

六是实施铁路企业人力资源优化战略。无论是铁路运输企业，还是铁路非运输企业，都需要对现有人力资源结构实施优化战略，其重点之一是有计划地引进具有丰富管理经验并有着良好经营业绩的优秀管理人才。根据需要，可考虑在海内外实施人才招聘。在人才引进上实施开放战略，通过路外优秀人才的引进，改善铁路现有的人才结构，更新管理理念，提高管理水平，同时可有效避免人才的体内循环。

参考文献：

1 周新军;;客户关系管理引入铁路货运服务的理论与实践[J];铁道货运;2008年12期

2 彭开宙;;转变铁路发展方式大力推进多元化经营不断提高铁路发展的质量和效益——在全路经营工作会议上的讲话(摘要)[J];中国铁路;2011年05期