辽宁行政学院学报论文范文参考

　　第二，内部角色不同。团队中的成员由具有不同的专业知识和技能的人组成，其成员间的地位差异往往不重要。团队成员的技能与知识是互补的，通过互相合作，共同为实现同一目标而积极合作；但是普通的工作群体通常是由地位相似的人组建而成，这样则益于提高群体的绩效。普通工作群体的技能不一定是互补的，有时甚至是相似的，他们的工作在很大程度上可以相互替代。

　　第三，考核对象不同。团队的考核以集体为单位，它强调集体绩效，由团队成员共同完成一个任务；而群体的考核对象为群体中的个人，群体成员共享信息，但没有共同的责任意识，群体的责任个人化。

　　第四，在企业的管理中发挥的作用不同。团队成员技能互补，为完成共同的组织任务竭诚合作，其对企业的作用通常是积极的；群体的作用则一般是中性的，有时甚至对企业的发展起消极作用。

　　第五，工作规范形成机制不同。团队规范以任务为中心，是团队成员间为确保任务及时、高效的完成而自觉确立和遵守的；群体规范是在企业中长期形成的，不与具体的工作任务相关。

　　为适应这个多变的外部环境，企业往往需要更灵活多变、反应迅速的组织形式，而这正是团队相对于普通工作群体的优势。因此，构建高效团队对提高企业竞争力，促进企业的发展显得尤为重要。

　　2.团队建设的生命周期

　　团队建设是一个过程，强调了流程、系统及持续改进。不同的学者对团队建设的生命周期有不同的划分标准。本文采用团队建设的五阶段模式。团队建设一般要经过组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期五个阶段。

　　（1）组建期。团队的组建主要有两种情况。一种是组织内部不存在任何形式的实体，完全组建个新的团队。另外一种情况是实现群体向团队的转变。

　　在组建期，团队主要完成内外部构建两方面的工作。第一，团队内部结构框架的形成，它主要包括支撑团队的任务目标、团队成员及其角色扮演、团队规模以及团队规范等。第二，建立团队与外部的初步联系。包括与组织其他工作集体和职能部门的联系以及团队与组织外部的协调关系。如建立与供应商、客户等的联系。另外，在团队组建期还需注意尽量争取各方对团队的支持（高层领导支持、专家技术支持、资金经费支持等）。

　　（2）激荡期。激荡期的显著特点就是冲突。在团队的组建初期，团队成员在完全了解形势前一般表现的谨慎。但随着团队组建的基本结束，隐藏于团队的问题渐渐暴露，矛盾冲突不可避免。激荡期的冲突主要表现为三方面：首先表现为团队成员之间的冲突。由各种观念、工作方式以及行为的差异所导致的冲突往往最先表现出来。其次，团队成员与工作环境的冲突。主要有工作场所变动、采用新的技术支持系统以及成员对团队内部制度的适应等。最后，团队成员需要一定的时间去适应新的行为规范与组织形式。习惯了传统组织观念的成员对新规范会表现出一定的不适应性。需要说明的是，冲突的存在并不一定是坏事，它能够暴露出团队潜在存在的问题，从而加深成员间的了解，促进合作，提升团队工作效率。

　　（3）规范期。首先，团队成员间由开始的冲突逐渐转为合作。人们开始接受不同观点，并努力寻求合作，把注意力集中在任务目标上。其次，团队成员也开始熟悉新的技术系统，适应新的工作环境。此外，新的行为规范已被团队成员接受，这标志着团队已进入规范期。

　　在规范期团队建设的主要内容为：形成团队成员普遍接受的团队规范；塑造强有力的团队文化，增强团队凝聚力；创造条件鼓励成员发挥个性，提高成员的责任意识。

　　（4）执行期。团队建设主要为了完成特定的任务，执行期就是团队成员通力合作完成任务的阶段。在这期间，团队成员依据各自不同的工作职责，以个人知识技能为基础，通过相互合作，对任务作出相应贡献，共同完成任务。

　　（5）休整期。伴随着任务的完成，团队进入休整期。休整期呈现出两种状态：休止和整顿。休止即解散团队。其工作内容主要是，对团队工作进行绩效考核，评估各个成员的工作。整顿即团队进入整顿期，为下一个任务的完成做好准备。在整顿阶段，团队需要对任务完成情况进行总结评估，找出差距，适时的进行调整，优化团队，将好的经验进行推广。

　　经过这五个阶段，一个基本的团队建设就算完成了。但是请注意，团队建设不仅仅是一个过程，它还是一整个系统，通过考察团队任务的完成情况，对团队及其成员进行考核评估，总结经验教训，在组织内进行推广，能够不断提升组织的竞争力，从而促进组织的发展壮大。

　　3.团队建设实施要点

　　（1）对任务目标进行细分。目标是将团队成员聚集在一起的重要基础，不断明确的任务目标，能够增强团队成员的凝聚力，鼓舞斗志。首先目标要设定的合理可行，并且依据环境的变化不断调整。其次目标要实实在在的融于每个团队成员的脑中，成为员工的共识。最后，将个人目标与团队目标统一起来，层层细化的目标使员工的行动更有方向性，并且更勇于承担责任。

　　（2）推行团队型领导模式。领导在一个团队中扮演着非常重要的角色，高效的团队很重要的一个经验是：由监督型领导、参与型领导向民主开放式的团队型领导转变。监督型领导独揽大权，指挥员工并且反抗变革，在这个瞬息万变的全球化背景下，监督型领导的团队模式往往反应迟缓，容易被时代（下转封三）（上接第163页）所淘汰。参与型领导有了些进步，但员工主动性未被完全调动起来，人力资源未被充分开发。而团队型领导注重开拓成员的才能，在团队中营造信任合作的氛围激发团队合作，辅助并支持团队作决策。

　　（3）建立一套适当科学的控制系统。团队成员自主性程度是这套控制系统的关键，通过适当的分权授权有助于成员自主处理日常事务，承担责任，自行对其工作表现进行评估。

　　（4）建立支持团队建设的企业文化，加强团队精神建设。高效的团队总是容忍失败，鼓励创新的。培养团队精神能够加强团队凝聚力，使其全身心投入工作。

　　（5）注重对团队成员的持续培训。人力资源不同于物力资源的关键点就是人力资源的可开发性，提供员工接受培训教育的机会，提高员工的学习能力是企业最有价值的投资。

　　4.结束语

　　在当今这个时代背景下，团队这个组织形式应运而生。它相对于群体而言体现了团结、合作、贡献和共同目标等特征。然而团队建设却是一个复杂的过程，企业需要结合中国国情建立以团队型领导为核心人物的团队，激发员工潜能，发挥团队合力，以促进企业的发展壮大。