浅谈如何在工程施工过程中做好成本控制工作

　　引言：在市场竞争日益激烈的今天，企业要想生存或发展，除了技术领先、资本雄厚之外，管理的作用越来越重要。成本控制作为企业管理活动中的重要组成部分，最直接结果就是降低成本，增加利润。作者就职于中铁宝桥天元实业发展有限公司，公司主要生产钢梁钢结构、铁路道岔及其配件。作为一家中型国有企业，企业生产成本一直居高不下，如何降低企业的生产成本，将生产成本控制在一定的范围内，是提高企业盈利水平的关键。因此，企业只有不断加强成本控制，才能提高企业的市场竞争能力和盈利水平。加强技术改造和内部管理控制就顺理成章的成为成本控制的主要方式。

　　1成本控制的含义

　　所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

　　2成本控制的基本程序和方法

　　2.1加强成本的事前控制

　　2.1.1制定行之有效的成本控制标准。成本控制标准就是在产品生产之前，对影响成本的各有关因素进行分析研究，制定出一套适应企业具体情况的成本控制制度，将各项经济指标层层细化，分解到各责任部门。同时，相应地制定可控费用的管理办法，做到控制指标与任务和奖罚激励措施并举，增强广大职工完成指标的信心，积极参与成本管理。该标准应尽可能制定得可以衡量，比较具体且可以考核，如果不能衡量差异，就不能界定成本控制结果的好坏，使控制进程难以操纵。该标准应抓住关健点，而且数目不宜太多，以便有利于控制。

　　2.1.2建立成本控制的归口、分级责任制度。在成本控制的归口负责制下，各职能部门在成本管理和控制方面分别承担一定的责任。其中，生产部门负责生产任务的安排、下达，保证完成产量;供销部门负责制定物资储备定额，控制物资的消耗，节约物资的采购、保管费用;劳动部门负责劳动的合理组织，制定劳动定额，提高工时利用率和劳动生产率，控制工资支出;设备能源部门负责制定设备、能源的利用定额和利用率，提高设备能源使用率，降低设备修理成本，减少维护保养费用。

　　2.1.3制定切实可行的目标责任成本目标责任是建设性、创造性的，而不是处罚性的，目的是通过实行管理控制来促使全体职工实现企业管理管理目标。因此，该责任成本就具有挑战性，而同时又切实可行、经过努力是可以达到的。

　　2.2强化成本的日常控制

　　2.2.1对材料成本的控制。对材料成本的控制，应从两方面入手：一是材料消耗量的控制，二是材料价格的控制，而以对材料消耗量的控制为主。要控制材料消耗量，首先，应按标准消耗量为依据，严格实行限额发料制度。各部门只能在规定的限额内分期、分批领用，需要超过限额领用材料时，必须先查明原因，经过一定的批准手续，采用超额领料单进行补偿;其次，要实行材料总量控制，即对原来的各种定额实行重新测定，降低各种定额的消耗量，从而达到控制总支出的目的。

　　2.2.2对工资的控制。对工资的控制，主要是从有效利用工时、提高劳动生产率和监督工资基金的合理使用等方面进行。在日常生产中，应根据工时或产量标准分配生产任务，及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时，以及工时差异和差异的形成原因，按照责任归属，把这些差异反馈到责任者或责任部门，以便结合具体情况，制订出新措施，迅速防止不利差异的扩大，巩固和发展有利差异。

　　2.2.3对制造费用的控制。对制造费用的控制，应从有效利用生产能力、提高工作效率和降低消耗水平等方面入手。制造费用的日常控制，必须按月编制费用指标，控制费用开支。每月开始前，企业财务部门要会同有关费用的归口管理部门，根据季度费用预算并结合各月具体情况，对各单位确定和下达各项费用控制指标。部门要在确定的指标范围内控制费用开支，其中固定费用应按项目控制开支绝对数额;属于变动费用的，还应结合工时、职工人数、设备数量和产量的多少控制费用开支。财务部门和归口单位要根据下达的指标对费用开支进行监督和检查，促使费用指标的完成。

　　实行费用指标归口分级管理，明确责任单位。实行这一控制方法时，应按费用的性质确定归口责任单位，对于变动费用部分应分解成若干小指标，下达给班组以及个人，由他们自己控制使用。财务部门是综合管理一般费用的主管部门，应按期审查各项费用预算，做好综合平衡工作;经常监督和检查制造费用预算的执行情况，及时掌握费用升降趋势，提出节约开支的建议;推动和指导各归口分级管理单位加强管理，以促进费用不断降低。

　　2.3发挥成本事后控制的作用

　　成本的事后控制是事中控制的延续，而事中控制是事后控制的前提。成本有事中控制，就能在每一项生产费用发生之前或发生之时加以控制，把它限制在合理范围以内，以达到降低成本的目的。但是，事中控制还有一定的局限性，它只限于一时、一地、一事的单项成本控制，对于一个时期、一个单位、一种产品的综合成本进行分析和考核，则有待于成本的事后控制才能有效实施。

　　2.3.1形成一个正式的成本控制报告制度。应从下而上逐级编制成本控制报告，向企业有关部门报送。成本控制报告的内容同责任单位承担的成本责任相一致，但应根据例外管理原则突出重要的信息，而且还要同岗位责任制相联系，区分可控费用与不可控费用。报告的形式尽量采用表格的形式，一般用责任单位的实际消耗同应达到标准相比较，其差异反映了责任单位的工作质量。有关人员根据这种报告，可及时掌握自己负责管理事项的执行情况，了解产生差异的原因，以及应采取的措施等。财务部门可以建立并完善有关成本台帐制度，将每月的产量、材耗和工资等费用及时收集、汇总编制成绩效快报，把成本管理贯穿于生产经营和投入产出的全过程，提高对事前、事中和事后的成本监控能力。为企业管理和领导决策提供详实和准确的依据。

　　2.3.2开展成本差异调查，尽快采取措施纠正偏差。成本控制将会使企业管理层注意到目标责任成本控制的偏差，但它只是指出了存在问题，而没有说明应采取的措施。那么，就应该有针对性地采取措施，查明差异产生的原因，并分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，可发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论，提出多种可能的解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案，并确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。在执行过程中要加以监督检查。方案实施完成后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期目标。

　　2.3.3建立奖惩制度，把各责任中心工作与物资利益紧密结合。具体来说，把责任成本指标纳入考核范围，按照“责、权、利”相合和“多节多奖、少节少奖、不节不奖、超支罚款”的原则进行考核。同时奖惩机制必须健全，促使全员积极参与。根据不同的需求设定不同的激励方式，

　　结束语：

　　总之，成本控制的好坏，直接关系着企业经济效益的好坏，这已是一个不争的事实。但成本控制不是一句口号，也不是一个人、一个部门能做好的，它需要企业领导坚定的决心和勇气，需要企业每一位职工积极参与，需要采取科学的预算，滚动的、准确的动态管理以及具有激励作用的奖罚方式等措施，才能使企业的成本得到有效的控制。