中级职称论文范文项目经理人才梯队建设与培养

　　建设工程项目经理是企业法定代表人在建设工程项目上的授权委托代理人，由法定代表人任命，并根据其授权的范围、期限和内容，履行管理职责，对项目实施全过程、全面管理，是企业组织职能延伸到工程项目上的重要管理岗位。要保证公司持续健康发展，必须加快推进公司项目经理人才梯队的建设与培养，健全完善项目经理岗位管理的长效机制。
　　摘　要：本文在分析公司发展战略及市场开拓对公司工程建设项目经理队伍建设客观要求的基础上，结合公司实际构建了项目经理能力素质模型和基于能力素质模型的项目经理任职资格管理体系，并提出了项目经理的培养体系，为工程建设项目经理人才梯队建设与培养提供了机制保障。
　　关键词：中级职称论文范文,项目经理,人才梯队,能力素质,任职资格体系,培养
　　公司作为项目导向型建筑施工企业，项目经理已经成为企业最为宝贵的核心资源。项目经理的绩效往往是决定企业绩效的关键因素。随着企业海外市场的不断扩大以及转型升级面临的带来的挑战，公司面临着如下问题：海外工程项目经理严重短缺，人员安排捉襟见肘;选拔海外工程项目经理时，缺乏明确定义的胜任力标准;海外工程项目经理职业发展规划不明确，自我实现需求难以得到满足;项目管理规范化、标准化建设滞后，导致项目管理成功经验不可复制，项目管理水平的高低，取决于项目经理的能力，项目经理能力参差不齐，严重影响项目管理的水平;未能形成有效的项目考核奖惩机制，导致考核导向性不明确，无法充分调动经营者的积极性;支持项目的人财物等资源合理有效配置和保障能力不足，导致潜在效益流失。
　　一、公司发展战略对海外工程项目经理队伍建设的要求
　　从业务结构分析，海外工程板块已经达到了三分之一，公司进入十二五时期，进一步明确了将公司建设成为传统业务、非传统业务和国际业务均衡发展的具有较强竞争力的先进企业的战略定位，进一步转变发展方式，“走出去”是必然趋势。发展方式的转变要求公司人才队伍也必须向复合型、高端化、专业化、国际化的方向转变，加快公司业务结构向新领域、高附加值业务的产业链延伸，优化公司产业结构和资本运作能力，为公司规模和效益的同步增长提供有力的支持。
　　为了顺利实现公司的发展战略，公司将面临诸多前所未有的新情况新问题新挑战，这对公司项目经理队伍建设也提出了更高的要求。在公司“十二五”人才规划中进一步明确了海外工程项目经理的队伍建设与培养目标。围绕提高国际市场占有率、提升海外业务经营质量与资金周转率的发展目标，培养300名左右熟悉海外政策和环境、善于进行国际市场开拓和管理的复合型国际经营管理和商务人才。有重点的选送综合素质较好的管理、技术骨干到境外工程项目锻炼，在实践中积累国际工程管理经验，着重培养50名左右熟悉国际惯例、具有外语交流能力，善于处理复杂局面的国际项目经理。
　　加强海外工程项目经理梯队建设，按照1：2的比例建立由100名后备海外工程项目经理队伍，建立海外工程项目经理后备人才培养责任制，鼓励给后备人才压担子、创造实践机会，加速青年项目人才的成长。
　　二、基于公司发展战略构建项目经理胜任素质模型
　　项目经理胜任素质模型的构建，既要兼顾成功项目经理的过往经验和特质，又要反映组织战略等宏观环境对管理者的要求。因此，在构建的时候，博采众长，综合运用多种方法：一是进行企业宏观环境分析，目的是精准定位企业战略等宏观资源环境对管理者的胜任素质要求;二是开展海外工程项目项目经理行为范例搜集，目的是得到企业内部细微化、个性化的行为范例，反映企业微观特征;三是进行项目经理行为事例访谈，目的是获得在岗优秀项目经理的行为和特质;四是标杆分析，目的是对比行业最优秀的人才竞争力。项目经理胜任素质模型的构建方法见表3-1。
　　表3-1　项目经理素质模型构建方法表

序号	项目名称	方法	参与人员
1	企业宏观资源环境（企业战略、发展阶段、价值创造模式和SWOT）分析	专家小组讨论法	人力资源部部门相关人员、部分高层管理者和内部专家
2	项目经理行为范例搜集	问卷调查法	项目经理、分公司及项目班子成员
3	行为事件访谈	行为事件访谈法	项目经理代表
4	标杆分析	专家小组讨论	人力资源部部门相关人员、部分高层管理者和内部专家

　　通过市场定位分析、SWOT分析、战略重点措施分析，明确了企业的宏观资源环境之后，最后建立的企业的核心竞争力模型，然后分析核心竞争力模型对项目经理的胜任素质要求：顾客导向、影响力、风险管理、资源整合、人才培养、持续改进、团队合作、注重质量、工作责任感、学习创新能力、分析决策能力、计划执行能力、组织协调能力、跨文化沟通能力、公关能力和团队领导能力。
　　通过调查问卷收集被调查项目经理有效完成工作任务并产出高绩效的行为模式和制约项目经理完成工作任务的行为模式。通过回收的行为范例进行汇总与归类，根据行为之间的一致性和相似性，对归并汇总的行为进行界定，共得到14项素质，分别是：培养下属、责任感、组织承诺、以身作则、成就动机、学习创新能力、目标管理、分析决策能力、计划执行能力、组织协调能力、风险管理能力、跨文化沟通能力、公关能力和团队领导能力。
　　通过行为事件访谈分析总结的胜任素质有：战略性思维和国际视野、全局观念、客户导向、结果导向、影响力、工作责任感、学习创新能力、分析决策能力、计划执行能力、组织协调能力、风险管理能力、跨文化沟通能力、公关能力、团队领导能力和人才培养能力。
　　对各渠道分析得到的胜任素质进行归并和整合。将在行为事件访谈中出现次数较多，而且能将绩效优秀者与绩效一般者明显区别的胜任素质纳入模型中，最后再通过专家小组讨论的形式检验项目经理胜任素质模型，得到最终的模型，共包含个人特质、决策执行、沟通交流、团队管理4大类别9项素质，分别是：工作责任感、学习认知能力、分析决策能力、计划执行能力、组织协调能力、风险管理能力、跨文化沟通能力、团队领导能力和人才培养能力。每一项能力素质对应有不同的行为标准和等级界定。例如，公关能力是指与外部人员建立融洽的人际关系或关系网络，以帮助实现与工作相关的目标的能力。每项能力的具体行为表现，根据能力的大小划分为四个层级。
　　三、构建基于能力素质模型的海外工程项目经理任职资格管理体系
　　海外工程项目经理任职资格管理体系的构建包含以下几个关键要素和环节。
　　(一)划分任职资格等级体系
　　公司项目经理任职资格管理体系从高到低划分为四个等级，即一级项目经理、二级项目经理、三级项目经理、四级项目经理。任职资格与职位相结合，四个等级构建了项目经理职业发展通道。
　　这四级项目的角色定位如下。
　　1.一级项目经理
　　一级项目经理是指在工程项目管理实践活动中取得突出成绩，有能力担任各类高技术含量、复杂工程及总承包项目的项目经理。
　　2.二级项目经理
　　二级项目经理是指有较高的专业技术水平、较强的项目管理能力和经验，在项目管理中取得明显的经济效益和社会效益，能承担大型多技术含量，复杂项目的项目经理。
　　3.三级项目经理
　　三级项目经理是指在项目管理中重合同、守信誉，严格执行进度、质量、成本、安全控制，效益良好，能承担多技术含量，复杂项目的项目经理。
　　4.四级项目经理
　　四级项目经理是指在工程建设项目管理中成本控制有效，能承担单一技术含量，简单项目的项目经理。
　　(二)建立任职资格标准
　　任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成评价指南。标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。它包括基本任职资格条件、必备知识和能力素质标准三部分。
　　1.项目经理任职资格基本条件
　　各级项目经理通用要求：一是原则上要求具备良好的外语能力;二是具有工程、经济、企业管理类专业背景;三是具有大专以上学历，其中一级项目经理原则上需具备本科学历;四是身体健康，能适应项目环境和工作负荷;五是具有良好的职业道德，无违法违规等不良行为和记录。
　　根据项目管理经验、业绩贡献分别界定了各级项目经理的任职资格基本条件。例如，对一级项目经理管理经验的要求是，要具备曾任1个一级项目的项目副经理或2个二级以上项目的经理任职经历;对一级项目经理业绩贡献的要求是，项目经营利润率处于系统内领先水平，且项目经营期间无重大质量安全事故，为公司创造良好信誉并对海外市场拓展作出突出贡献。
　　项目分级主要是根据项目合同额和年产值规模，并根据业务板块划分为四个等级。
　　2.项目经理必备知识
　　项目经理应具备包括公司规章制度、国际规范标准、国际化经营、工程技术、财务资金、人力资源、设备物资、安全环保等必备知识，不同级别的项目经理对必备知识的深度和广度的要求不同。
　　3.项目经理能力素质
　　除了基本任职条件和必备知识外，各级项目经理还应符合相应的能力素质标准要求。项目经理能力素质模型，主要根据能力素质及对应行为标准，每项能力的具体行为表现，根据能力的大小划分为四个层级，各级项目经理对应能力素质不同的行为标准。
　　(三)任职资格认证
　　任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。包括计划、取证、判断、反馈、记录结论等，任职资格认证是认证员与申请人充分合作并帮助其达到任职资格标准的过程。任职资格认证经过申请(个人或单位推荐)、基本条件审核、笔试、评议小组认证评议、公司批准、结果反馈几个环节，确保认证程序的公正和透明。
　　(四)任职资格结果的应用
　　任职资格标准的应用包括：作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系设置;指导项目经理职业发展与自我管理对标，改进日常工作。任职资格认证评审结果是评判申报人员承担项目经理岗位胜任能力的重要评价因素，但不直接导致职位、薪酬的变动。
　　项目经理职业资格评价认证等级作为选聘任用项目经理的必要条件。对具备相应级别项目经理资质人员，可采用公开选拔、公司指派、民主推荐或竞聘上岗的方式选聘为相应级别项目的项目经理。项目经理实行任期聘任制，每届任期聘任时间从项目的入场准备开始至工程竣工验收结束。
　　四、构建海外工程项目经理人才梯队培养体系
　　1.多渠道优先培养使用海外工程项目经理
　　着力国际化人才的优先培养使用，是提升国际经营管理能力的必要条件。积极推进利用岗位锻炼方式培养国际人才，有计划的选派国内优秀人才到国际项目锻炼，重点提高跨文化沟通能力、多元化团队领导力和跨国经营管理水平。继续招聘选拔高学历、多语种的适应国际发展需要的优秀大学毕业生，把专业基础好、语言能力强、能吃苦耐劳的大学生放到国际项目一线锻炼，做好后备人才储备。继续培养、选拔年轻的国际工程施工管理人才，与大专院校合作，对国际工程管理人员要有计划的进行培训。
　　加强对现有水电专业人才从国内到国际的转型培养工作，着重提高工程技术人才在语言沟通、国际规程、规范、标准等方面的综合能力，鼓励专业技术人才考取国际认证的职业资格证书。
　　2.建立健全海外工程项目经理培训体系
　　结合项目经理任职资格管理体系制定《海外项目经理培训管理办法》，采取分级培训、分层次培训的形式，将培训工作制度化、定期化、灵活化;与重点院校合作加强外语培训;将建造师资格、职业项目经理资格和项目经理职务的培训纳入其中，内容涉及建造师考前培训、建造师继续教育培训、岗前培训、职业资格认证晋级培训、轮训、素质能力培训等;充分利用现有教育资源，建立培训队伍，结合项目经理必备知识和能力素质要求制定培训教材，规范培训资料;保证培训时间，采取发放培训教材、集中培训等多样的培训形式。通过培训提高项目经理队伍整体素质，结合内部职业资格认证建立后备项目经理人才梯队。
　　五、结论
　　实践中，我们感到加强海外工程项目经理人才梯队建设与培养是人力资源领域的一项新挑战，但通过分析，我们能够看到它对于建筑施工企业开拓海外市场具有十分重要的意义。一是构建海外工程项目经理能力素质模型和基于能力素质模型的项目经理任职资格管理体系，为项目经理建立了职业发展通道，明确了项目经理的职业发展方向，完善项目经理职业发展的组织保障机制。二是可以充分利用和挖掘现有人力资源，保持项目经理队伍稳定，实现项目经理责、权、利的统一。三是为公司项目经理的培训、考核、选拔聘用、晋升提供科学依据和管理标准，使项目经理的能力素质与不同难度不同规模的项目合理匹配。四是激发项目经理的积极性，使项目经理主动提升自身的项目管理能力，从而促进公司建立职业化项目经理团队，培养建设一支高素质、复合型、职业化的项目经理队伍，保证公司的可持续发展。
　　参考文献：
　　[1]住房和城乡建设部标准定额研究所.建设工程项目经理职业导则.北京：建筑工业出版社，2011.
　　[2]王飞孟.关于项目经理职业化的实践与思考.铁道工程学报.2010.