评职称论文范文基于平衡计分卡的考核体系建立

　　企业考核体系是为满足企业经营管理方面的需求而形成的，是经过对企业绩效的有关评价来查出企业不要改进的地方，对企业经营管理与经济效益水准的不断提升提供强有力的支持，目前，企业考核无论是在理论层面还是现实工作中都逐渐步入了战略性的考核阶段当中。本文是一篇企业经营管理者评职称论文范文，选自期刊《现代班组》的前身是《车间管理》，自1987年1月创刊以来，《车间管理》深受国内各大企业的好评。随着计划经济的退却市场经济的进一步展开，国内的企业也都发生了翻天覆地的变化。随之，《车间管理》也在国家及省内领导的关怀下，经国家新闻出版总署批准，2007年1月正式更名为《现代班组》。

　　摘　要：文章针对战略管理过程、平衡记分卡实施的过程开展系统性的讲述，与此同时，创建平衡的记分卡考核体系的全面程序。

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　　当前，平衡计分卡是进行考核的主要性工具，以平衡记分卡为工具监理的考核体系就是通常我们所讲的“平衡计分卡考核体系”接下来本文针对基于平衡记分卡考核体系建立开展相关论述，望能够对同行业有一定的参考性价值。

　　一、平衡计分卡

　　平衡计分卡开始的时候是对组织绩效进行衡量，之后其逐渐转化为以下四个维度：财务角度、顾客角度、内部业务流程角度和创新与学习角度。

　　1.财务角度

　　财务指标展现了一个公司的具体经济状况和其执行能力，在平衡计分卡四维度当中，财务角度是其他三个维度的初始点和最终归宿。

　　2.顾客角度

　　通常来讲，企业客户的中心指标包含有，市场份额、客户保持率、客户获得率、顾客满意程度和从客户处所获得的利润等五个指标，其是相互影响的因果关系。

　　3.内部业务流程角度

　　内部业务流程是指以客户需求为起点，从投入各种原材料到生产出对客户有价值的成品和服务的一系列活动，其价值表现形式即为内部价值链。

　　4.创新与学习角度

　　一般创新与学习性能源于三个方面：人才、体系、组织程序。然而，平衡计分通常仅仅能够展现人才、体系、程序当下性能和实现突破性绩效的时候需要的能力相互间的差距，但未能够很好的补缺现有差距，企业一定要对其进行投资，以便于促使职工能够去拥有全新的科技能力，增加信息技术的管理，以能够更好的提升职工对企业的满意程度。

　　二、平衡计分卡考核体系建立

　　平衡计分考核体系建立是在开展平衡计分卡为基础之上的，在此其中，平衡计分卡的有效运用和战略管理工作将存在非常紧密的联系，为此，一定要将战略管理与平衡记分卡的有效运用统一起来开展平衡记分卡考核体系的建立。

　　1.战略管理过程

　　战略管理指的是，企业在对外部氛围与企业内部状况进行详细浅析的前提下，来确定企业最终的战略目标。同时针对制定的战略目标开展相关的策划，从而依赖于企业内部力量把相关战略决策加以实施，同时针对其进行科学掌控的动态过程。通常，战略管理包含以下三个方面：第一，战略形成，战略形成过程的主要工作是依据企业当下的市场情况及未来发展机遇精准性的确定下本企业所要达到的市场位置;第二，战略实施，战略实施过程的主要工作是针对制定的战略目标进行分析，同时制定具体的实施方法，根据现有的资源情况，开展与之对应的企业改革，进行战略目标的具体分析，同时需要针对各个负责分部门的执行现实状况加以定时检查;第三，战略控制与评价，在战略控制与评价过程中的主要工作是，针对战略详细状况加以评价，根据所评价的最终结果查出在现实工作中存在的差异性，然后对其进行指导及科学掌控，确保最终战略目标的顺利实现。

　　2.平衡记分卡的实施过程

　　平衡计分卡的试试其实指的是相关的战略管理工作，在这一过程当中大都是以平衡计分卡工具来开展的，为此，平衡计分卡实施的过程将会变得更加具体化、具备超强的可操作性。通常，平衡计分卡实施包含以下七个步骤。

　　(1)战略浅析及制定最终的战略目标。在此过程当中的重要工作是经过对客观环境的浅析，有效综合本企业未来发展，来制定企业的最终战略目标，在对客观环境进行浅析的过程中，可以有效的运用BSC框架去对比O.E(Organization Effectiveness)和分析一家公司的内部能力(林俊杰，《平衡计分卡导向战略管理》，2004)。(2)将战略转换成平衡计分卡，这是开展平衡计分卡最为重要的一个方面。(3)战略目标与计划的分解、落实或开发部门、个人BSC。企业组织需遵循组织层级体系把平衡计分卡开展相关的分解，逐渐形成企业的总体层面、经营单位层面、部门层面、个人层面等不同的层级记分卡。(4)责任单位执行活动规划。每个部门详细执行分解之后的战略目标和规划、预算或者部门与个人的平衡计分卡。(5)执行过程追踪。是对相关规划的执行情况进行的监控和登记，主要是对KPI执行状况的特别注意，以便于能够为接下来的评价与掌控工作的开展供应足够的数据信息。(6)考核和掌控。评价和掌控是监控单位的现实活动和绩效结果的相关工作，一般情况下把实际绩效跟预期绩效加以对比，进而来确定是否存在误差，从而选择与之对应的解决方案。(7)评价结果应用及反馈与调整

　　根据平衡计分卡体系，不管是何种管理方式必须要对其进行信息反馈的，为此，在平衡记分卡体系当中，反馈是非常关键的一个方面。

　　3.平衡记分卡考核体系建立具体程序

　　伴随着平衡计分卡执行的逐渐完成，其实逐渐形成了一个趋于完善化的平衡计分卡考核体系，平衡记分卡考核体系建立具体程序如下。(1)平衡计分卡考核体系指标体系与标准体系的建立。针对平衡计分卡执行过程中的第一步到第三部，对KPI构成评价指标体系进行衡量，逐渐引入预算体系构成标准体系。

　　(2)平衡计分卡考核体系中信息支持体系的建立。简而言之，其指的是，对评价指标原有数据信息进行不断搜集的工作，以便于能够很好的为接下来考核工作的开展供应充足的数据信息资源。

　　(3)评价数据处理过程。通常在战略开展后的一段时间之后在特定的时间内所开展的一项工作，经过所展现的战略实施具体状况的相关数据信息的处理、浅析，针对负责区域当中的具体实施状况加以详细的评价。

　　(4)输出评价结果。该过程是对之前评价工作的最后展现，对于功能的评价最终结果具备短时间的决策和激励所提供的依据性能，具备了战略反馈和调节的性能。

　　三、平衡计分卡考核体系的特征

　　以相关人员最大利益为主要目标的平衡记分卡考核体系，其所追寻的是相关人员多元化的目标平衡，通常平衡记分卡考核体系具备以下五方面的特征：

　　1.与企业战略相链接

　　平衡计分卡考核体系评价指标主要源自企业战略目标与竞争方面的需求，评价指标的创建是极为复杂的，其经过企业内部流程、顾客、学习与创新相关方面的考核来对以往的财务指标进行全面的补充，同时促使管理工作者把注意力转移到战略方向中。

　　2.评价指标所重点说明的是平衡罐

　　平衡关主要展现在以下四个方面。(1)结果指标与动因指标的平衡。(2)财务指标与非财务指标的平衡。(3)长期目标与短期目标的平衡。(4)企业内部与外部利益相关者的平衡。