高管离职的危机管理制度之思考-论文发表

　　摘要：随着经济全球化和现代管理科学的发展，人力资源对企业的重要作用日益受到重视，人才竞争日趋激烈。高管人员作为企业核心人才的一部分，掌握企业资源，在劳动力市场上具有高度稀缺性，是各企业重点争夺的对象，因此，其离职事件频繁发生。本文从认识高管人员离职可能给企业造成的巨大损失，找出其离职的具体原因，进而思考建立防范与应对高管离职的危机管理制度。

　　关键词：高管离职危机管理制度

　　2004年3月北大方正助理总裁周险峰率10多位PC技术骨干集体跳槽加盟海信数码;?

　　2005年7月，曾以创建微软亚洲研究院、网罗中国顶尖学者而深具影响力的原微软全球副总裁李开复博士转投Google出任全球副总裁及中国区总裁;

　　2005年11月，平安寿险副总经理兼北区事业部总经理丁当、广州分公司总经理胡国萍和黑龙江分公司总经理夏树海几乎同时向总部提交了辞呈，并投奔到合众人寿;

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　　随着经济全球化和技术革命的进一步拓展，市场竞争日益激烈。某些拥有卓越管理经验、掌握市场资源或技术资源的高层管理人员，因其在整个劳动力市场的高度稀缺性，成为各企业抢夺的对象，另一方面，他们为追求自身最大价值也不断变换服务对象。因此高管人员离职成为一种常态，频率越来越快且呈现一种“集体意识”。如何有效预防及应对高管离职造成的危机成为企业普遍关注的一个问题。

　　一、高管离职的原因分析

　　1.事业生涯发展受限：高管认为自己在该公司已没有了事业发展的空间，看不到公司的前景和自己的未来、自己的工作缺乏挑战性等。

　　2.企业文化氛围不和谐：在现代企业里，企业文化被视为一种核心竞争力，是企业生存之本，也是建立企业激励机制和人才培养的基础，高管人员对于企业核心价值观等企业文化的认同程度直接或间接影响其去留选择。比如，摩托罗拉文化讲究有个人尊严，尊重隐私;思科文化则讲究快鱼吃大鱼，追求充分授权，效率第一，高管人员能否长期待下去，就在于对这种企业文化的认同。

　　3.缺乏健全有效的激励机制：根据马斯洛的需求层次理论，高管人员早已超越了生理、安全的需要，而对于社交、尊重和自我实现的需要比普通员工更为强烈。如果企业缺乏这样的机会和满足，他们可能就会选择离开。当然收入是一个人劳动价值的具体表现，公司的收入满足不了预期目标、缺乏公平的激励等都会成为导致高管离开的因素。

　　4.管理思维理念不同：高管往往在公司中独挡一面，对于公司战略以及公司运营会形成自己的见解与主张，也会在管理公司的过程中形成了自己的管理思

　　维以及行为模式。当他们发现自己和企业最高领导层在这方面存在歧见、冲突而自己又坚持己见时，就会考虑选择离职，或者感到与更高管理层的关系不和谐等，也会选择离职。

　　5.互挖墙脚行为：这种现象在高新技术行业、商业流通行业及增长迅速的行业尤其普遍。一般来讲，各公司流失的高管人员并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似，而且，这些行业的兴衰与管理经营者的能力有直接的关系。所以，在这类行业里，人力资本，特别是这些高层人员的人力价值是企业生存发展的最核心资源。同时，由于这类行业的发展速度快，高层人才属于稀缺资源。而培养这样一个人，起码要花10年甚至20年时间。这就决定在未来一个时期内，这类行业的高管人员是所属行业努力“挖掘”的对象，高层频频跳槽或换人自然也在所难免。

　　二、高管离职的影响

　　对企业而言，一个高管人员离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的，甚至可能是致命性的。正视高管人员离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提，泛泛地讲，高管离职可能给企业造成以下影响：

　　1.高管离职不仅使企业原来的人力资本投资难以收回，而且为培养或是寻找接替者，以填补因离职留下的职位空缺又迫使企业重新花费一大笔重置成本(包括招聘费、培训费、安置费等直接费用成本和时间损失及接替者熟悉工作过程中要冒的影响工作质量的风险等机会成本和间接成本)

　　2.高管人员通常是团队的核心或灵魂，良好的团队会因其离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，导致企业战略的缺失或战略执行的落空，从而造成生产经营混乱、生产效率大大降低;

　　3.高管的离职会影响在职员工的心理情绪，导致不安全感和不稳定感，极大挫伤团队的整体士气，甚至引发“多米诺骨牌”效应，给企业造成致命性的打击。

　　4.由于高管人员手中都掌握一定的企业资源，因此其离职可能带走部分商业技术秘密和重要客户、市场等资源，给企业带来或轻或重的经营危机与财务危机，直接改变了企业与竞争对手的实力对比。

　　5.对于知识型企业而言，企业的竞争优势就是依靠某一领域独特知识而形成的核心能力。在企业中这些高管人员往往就是企业知识的核心生产者，当他们离开时，他们的经验、办事方式和思维方式也随之消失或转移到新的公司中，这对于企业来说是个莫大的损失，严重时甚至导致积累发展下来的核心优势荡然无存。

　　6.离职的高管通常不是投敌到既有的竞争对手就是创建了新的竞争对手，从而使企业更陷入到多面受敌的残酷竞争局面，而且离职高管熟悉原来企业的内部运作，这些竞争对手由于这些离职高管的加入使它们能更了解企业，从而使企业陷入到更残酷的商业恶斗中。

　　7.高管的离职经媒体报道，会引起人们的关注，不管离职出于何种原因，都会产生一定的负面效应，甚至引发小道消息流传，易造成客户的信心危机，上市公司还可能造成股价的震动，有损企业形象。

　　三、高管离职的防范与应付

　　对于如何避免发生高管离职，将高管离职倾向消灭在萌芽状态或者有效降低

　　高管离职的风险和损失，做到未雨绸缪，企业可以考虑通过以下方面入手：

　　1.建立学习型组织，强化知识管理。对企业来说，最致命的莫过于企业的核心技术知识、形象等建立在企业某一两个人身上，如果他们离职则全部转移到自己的竞争对手中或者丧失，这给企业的打击是致命的。因此公司最需要的是通过有效的知识管理，将形成于这些个人身上的核心技术、经验以及其他专长进行知识化挖掘，固化成为企业团队或整个组织的知识资本，并在企业中进行传承。如建立专门的信息数据库，将客户资源、供应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保高管离职后这些资源牢牢掌握在企业手中。这样就不会完全依赖于某个人，高管离职的损失就能降到最低，这也有利于企业形成自己的不可复制的核心竞争优势。

　　2.加强人才梯队建设，建立完备的接班人计划。企业一定要在规划公司战略的同时进行人力资源战略规划，人力资源战略的一个很重要的方面就是接班人计划，国企日渐盛行后备干部梯队培养，而ABB集团、欧莱雅、花旗银行等国际巨头更青睐管理培训生制度。加强后备管理人才培养，形成充沛的人才储备，就能够迅速补上高管离职所形成的职位空缺，保证公司发展的连续性不受影响，而且也极大降低高管职位的重置成本。例如，在李开复确认离开微软后，中科大少年班出身的张亚勤马上填补了他的位置。这种继任机制认同年轻人的工作业绩，使年轻人看到晋升的希望，鼓舞员工士气，提升员工忠诚度，与知识管理配合，促进知识转移，降低对个人的依赖。

　　3.企业的良性发展与员工职业生涯管理结合，以事业留人。许多高管的离职是到竞争对手那里去获得更大的职业增长空间，如果(也只有)企业能够在不断的发展中给予高管更有挑战性的工作、更多的职责与机会及合理的自主权，高管肯定会更加富有激情和忠诚于企业。所以，企业必须应有远大的愿景、清晰的战略与明确的行动，让企业保持永续地成长发展，并通过有效的职业生涯设计，将个人职业生涯与企业长远规划结合起来，使公司的发展与个人的发展有效契合，实现企业与个人发展的“共赢”。

　　4.完善激励机制和绩效评估体系。高管人员是市场上的“稀缺”资源，因此有必要设计以市场化为基础的激励机制，如很多企业会通过薪酬调查调整高管的薪酬结构与水平，以不断维持竞争性的薪酬水平。此外现代企业倾向以公平透明的业绩考核为基础的薪酬体系，将薪酬与业绩挂钩，并注重长期激励体系设计，包括年薪制、股票期权等“金手铐”是公司常用的留住高管的有效激励方式。

　　5.建立良好的企业文化氛围，改善管理沟通。企业文化归根结底实际就是一种组织气氛，员工要在这种氛围中有好的感受才会在这里呆下去，而总裁的素质、理念和行为直接影响组织文化，进而影响企业凝聚力、潜力的发挥，所以加强管理沟通与人际沟通，创造条件帮助高管提升领导力并拓展职业发展空间，真正做到“以人为本”，形成和谐的组织氛围，增强他们对组织的归属感，是企业最高领导层的最重要任务之一。

　　6.通过劳动合同规避用人风险。为了降低高管离职的潜在风险，企业可以在与高管的劳动合同上规定一些限制性条款，比如竞业禁止条款，规定离职后若干年内不能加入竞争对手或与企业直接竞争;培训费用补偿条款，如果企业对这些高管进行了培训投资而他们服务期内离职可以让他们进行赔偿;商业保密条款，在职期间和离职后若干年内不得泄露公司机密等。完备的劳动合同能充分保证双方的正当权益。虽然存在商业秘密难以界定等诸多问题，但专家们一致认为，类似的合同不能回避。合同可以给核心员工造成心理威慑，提高跳槽成本，筑起一道看不见的“防火墙”。

　　另外企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后管理。

　　1.改善组织管理：企业必须重新审视整个危机过程，反思自身管理，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断，尤其是内部沟通渠道方面，调查表明，沟通不畅常常是高管离职的导火索，高群耀和李开复在谈到离开微软的真正原因时都提到沟通层级过多以致自己的意见不能准确及时地达到最高层。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全;二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公

　　司充满信心。另外，要对危机处理的过程及得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业对高管离职等人才流失危机的管理机制更加完善。

　　2.离职高管管理：高管离职之后，企业还必需进行跟踪管理。通过进一步的跟踪访问可以了解离职高管在离职谈话中可能出于某种顾虑未说出的真正离职原因，以完善企业管理制度。而且一旦时机或条件成熟，这些离职高管很有可能重新回到公司的麾下，并做出重大贡献，如Autodesk公司的高群耀先生在跳槽到微软三年后去而复返并使公司大中华区业绩增长连续两年超过50%。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出40%左右。因此有必要将这些离职人员作为潜在的储备人才纳入公司的人力资源信息数据库。财富500强公司中很多企业相当重视离职员工的管理，在这方面做得比较优秀的是麦肯锡公司，它将离职的员工视为“毕业离校的校友”，不惜花巨资培育广泛的离职员工关系网，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工个人事业得到一定发展时，他们往往会成为麦肯锡公司咨询业务的大买家。实施离职员工管理重在理解和沟通，企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。

　　四、结束语

　　高管离职是一个相对棘手的人力资源危机，当今愈演愈烈的高管离职风暴逐渐让企业经营者意识到，当高管人员离职作为企业人力资源管理必需面对的一种常态时，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战略的高度，充分认识到高管离职对企业经营的巨大风险，建立一整套针对高管等核心员工流失的危机管理机制，从而避免高管离职可能给企业带来的巨大损失

　　参考文献：

　　1.林浚清，黄祖辉，孙永祥。高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构

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　　2.朱红军，我国上市公司高管人员更换的现状分析管理世界，2002.5

　　3.罗俊咏，齐平。当公司遭遇高管离职新浪潮2004.6