工商企业管理论文组织变革因素与员工反应影响机制模型构建

　　员工对变革反应是其作为企业参与者对变革的一种态度。这些态度包括变革抵抗、变革意愿、变革承诺以及变革开放性等等。变革抵抗是指员工对企业变革的一种负面反应，包含对变革的认知、情感和行为。认知抵抗是一种认识上的不理解，情感抵抗，即在情感表态上的抵抗，影响力较大的抵抗。行为抵抗为最强烈的抵抗，说明反应非常强烈，并且是指一种非常不利的反应。变革意愿只是员工是否必须以及组织是否有能力完成变革等问题的信念。变革承诺是员工支持的一种态度，包括情感承诺、持续承诺和规范承诺。情感承诺是指员工基于信念出发而支持变革的一种愿望。持续变革是指员工对支持变革的感知。规范承诺即员工基于责任感的一种支持。变革开放性即员工愿意支持变革以及对变革反应的积极评价。因此员工对变革的反应即态度，涉及两个方面：支持和抵制，或者说消极和积极。这种反应说明了员工对变革的必要性、结果和组织变革的影响和能力的一种评价，也是变革引起的员工感情和行为的表现。从员工对变革的反应可以推测企业变革在实施过程中员工可能的表现和行为。

　　员工对变革的反应事实上意味着员工对组织整个变革的一种重新释义，也是对组织变革过程和企业未来形势的一种判断，即一种利己主义的判断。组织变革的组织和实施由员工进行，因此员工的态度和行为决定了其变革的质量。相应的，员工对变革的反应直接反应了变革的成败结果。

　　影响员工反应的因素与影响机制模型

　　(一)影响员工反应的因素

　　变革的信息通过层层传达之后，员工会自动加工为自身接受到的信息。员工感知的信息最终影响员工对变革的态度和行为，即形成员工的反应，最终影响企业的变革和变革的实施。客观来说，组织变革信息与员工接受到的变革信息之间存在对应关系。这些变革信息会融入到变革情境中。对于员工而言，一般来说受到组织外部情境影响非常少，内部情境才是其工作和互动的主要因素。企业变革内部情境因素涉及员工的机会和威胁以及限制，影响其在组织的行为和利益。企业内部情境被员工感知的部分称为具体情境，这种情况一方面是员工感知的企业文化，一方面是员工感知的与其他员工、领导以及整个企业的交换关系与情感依附，也是个人对组织价值观的一种态度。March认为组织变革情境可以分为组织诱因和个人贡献。组织诱因就是员工感知到组织支持和其他员工的关系。个人贡献即组织承诺、组织认同以及对组织的信任。对于企业来说，变革情境、变革内容和变革过程隶属于不同的时间与层面。变革情境是企业变革开展的环境，变革内容是企业变革的目的和决策，变革过程是企业变革的方式与方法，变革结果是变革的衡量目标，是一种比较性、有效性的结果。

　　分析组织变革因素与员工反映的关系首先需要将企业的组织变革情境转化为员工感知的具体情况;然后分析企业实际的组织变革情境与员工感知的具体情境之间的对应关系，并且了解是如何对应的，理清四种因素之间的关系和层次;最后进行系统分析，追溯原因，探索员工感知的四种因素与员工反映之间的影响机制，揭示各因素与员工反映之间的叠加累积效应。

　　(二)员工变革反应影响机制模型的构建

　　根据以上分析可知，员工对变革的反应是通过员工感知的变革情境、变革内容、变革行为以及变革结果等方面的信息共同决定和影响的。这些影响因素之间是相互联系的有机体，并非孤立作用和单独影响的，其之间存在较为复杂的关系，具体如图1所示。

　　员工对变革的反应是由其感知到的变革情境、组织在变革过程中的行为、变革内容，以及变革结果所共同决定的。这些决定因素之间并非相互孤立，而是存在一定联系。下文将首先讨论各因素的独立影响，继而论述它们间的相互作用。

　　1.变革情境对员工反应的影响：变革情境是影响员工变革反映的重要因素，同一企业的不同员工面对相同的情境会做出不同的反应。由于员工具有不同的经历、不同的追求和目标以及个性，其学识能力和感知能力也会有所不同，因此其感知到的组织情境也会有所不同，从而导致其态度和行为的不同、其对变革的预期和利益得失评估的不同。变革的外部情境对员工影响较小，关键是内部情境，其是员工身边的种种现象和刺激，即员工得到的信息选择。

　　Martin以认知现象理论为依据，研究了组织支持与员工反应的关系并验证了这一点。根据其研究成果，员工通过认知和情感评价来应对变革，这种认知和评价与员工所处的外部环境资源有关。但员工认为企业或者上级支持时，说明员工拥有了更多的潜在资源，其对变革就会做出积极的反应和行为。这说明员工对组织的支持和认可存在一种心理依赖，这种依赖会产生一种态度，从而影响其对变革的反应和态度。因此，当员工感知到组织诱因和依赖感时，其对组织变革更为积极，也就是员工感知到的变革情境具有正向的作用。

　　2.变革结果对员工变革反应的影响：员工的感知是通过信息处理的，因此员工感知的变革结果也是经过员工信息处理的，是员工在其感知的变革情境下所感知的变革给其带来的损益程度，无论好坏，其都会表现一定结果。不同的员工面对同一情境、同一变革，其作出的变革结果会不一样。这主要是因为变革的人在经历等各方面的不同。员工感知的结果也是在一定的情境下产生的，这种情境即是员工感知的情境，包括外部情境和内部情境，其中内部情境影响最大，最为主要。脱离变革情境，员工便不能作出变革反应，所以员工感知的变革结果与情境共同作用，然后才对其作出反应。　　变革结果是员工感知的、由变革引起的利益关系，也是一种认知评价。但员工认为变革结果对其的某种利益有利时，那么就会起到正向作用。反之就为负面作用。一般来说员工在组织内的利益涉及薪酬、工作便利度、权利、认可度、重视度、地位等方面。Clarke认为员工对变革是抵抗还是接受，关键在于变革对员工利益的影响。当变革不利时，员工表现抗拒，当变革有利时，即为支持。一般在变革中，员工会更加关注自身利益。因此，变革结果主要是表现为利益关系，并且这种结果为员工在一定的情境下感知的变革结果。

　　3.变革内容与员工变革反应：变革内容与员工变革反应具有直接的关系。一般来说，变革内容对员工反应会引起负面影响，主要源于两个方面：一是变革内容使其感知组织环境不利于其工作，二是变革带来的不确定性。Lee认为当组织给予员工足够的安定感和心理保障，让员工感受到组织对其的认可和信任，那么有助于其消除不确定性，提高对变革未来的预期。同时，员工感知的变革内容与其感知的变革过程也具有重要关系，因为感知的变革结果往往是其在一定的情境下，根据已经感知的变革信息和过程进行判断和评价的，当其感知的过程发生变化或者感知预期利益发生变化时，那么其对变革后的预期也会发生变化。因此，变革内容对员工反映具有重要影响，并且是通过其感知的变革情境和变革过程共同作用形成的。

　　4.变革因素之间对员工的交互反应：任何对员工影响的因素都为员工感知的部分，员工感知不到的对员工没有影响。员工感知的变革情境、变革内容和变革过程和变革结果也是变革具体化的特征。变革的成功性不仅仅在于变革的科学性，也需要依赖员工感知的变革情境、变革内容与变革结果的匹配。但员工感知的情境下，其感知变革结果不利于其利益的维持，那么其则表现为抵抗态度，甚至做出抵抗行为，从而不利于变革的实现。当在一定的变革情境下，员工感知的结果让其感受到不确定性和不安全性，那么其对变革也会表现出抵制态度。此外，虽然在一定时期内，变革情境是一定的，但是员工感知的变革情境却是不同的，因此如何调整员工的感知也非常重要，并且具备可能性，因此员工感知的变革情境也是由一定的信息构成，但企业试图让员工感知到对其有利的信息，那么其态度就会发生变化。因此可以看出，变革的四个因素对于员工的影响是一种交互的反应模式，彼此不是孤立起作用，而是一种联系的方式。

　　不确定性管理理论解释了这种交互反应的作用原理。当事情发生时，所传递的信息在于消除或者减弱一种不确定性。过程中将提供一些环境信息作为一些基础来促使人们得出一种判断，进而可能有助于降低人们的恐惧，从而降低不确定程度。但员工感知的变革内容为高不确定性时，那么其对变革的态度会呈现为消极的、负面的。如果变革过程中给予员工更多参与机会，降低员工对未来的不确定性，那么其对变革的态度可能调成积极的、正面的。因此，变革过程、变革内容、变革情境以及变革结果之间存在一种交互作用。

　　结论与建议

　　综上所述，可知企业变革对员工的影响因素主要是四个，即变革情境、变革内容、变革过程和变革结果。但是这四个影响因素都是通过员工的感知进行的，从而四个因素变为员工感知的变革情境、员工感知的变革内容、员工感知的变革过程和员工感知的变革结果。并且这四个因素不是独立影响员工反映，而是彼此影响，交互作用。基于此，为了积极促进组织变革实施，调整员工反应和态度，可以从以下几个方面进行实施和改进：

　　第一，保障信息传递的真实性和有利性。虽然面对的客观情境是一样的，但是信息有传递过程，员工对信息有个选择过程，由于传递和选择的影响，信息可能存在失真。失真的信息无法保障其正确性，从而影响员工感知的客观性和公正性，此外应该注意信息传递的有利性。在面对变化时，员工一般存在利己主义，试图去发展变革对自己的不利影响，因此防止其出现抵抗态度，应该偏重传递有利信息。

　　第二，注意员工感知的变革情境、变革过程、变革结果和变革内容的协调性。由于交互性的存在，并且之间的影响不是简单的叠加，可能存在正反作用。比如，在良好的变革情境下，可能因为员工感知的变革结果不确信性，从而导致员工的态度从积极转为消极。这也说明四因素之间协调性更为重要。

　　参考文献：

　　1.Luchak A.A，Pohler D.M.Penslon as Psychological Contracts：Implications for the Work Outcomes[J].2010，49(1)

　　2.邢红央.创新能力评价的变革引擎模型构建[J].商业时代，2013(15)