我国民营企业的人力资源管理问题研究

所属栏目：人力资源论文
发布时间：2011-03-28 10:06:16 更新时间：2011-03-28 10:01:15

我国民营企业的人力资源管理问题研究
杨国刚

1我国民营企业及其人力资源管理的简述
我国民营经济从萌芽到发展壮大经过20多年的发展历程，己成为国民经济重要的组成部分。21世纪以来，随着我国加入WTO，全面深入进行改革开放，民营经济更是获得了前所未有的发展良机。在这变革的时代，我国民营经济也面临巨大的挑战。尤其是民营企业的人力资源管理还停留在比较低的阶段，在人才规划、招聘、培训、绩效考核等许多方面都不完善，民营企业面临着“人才危机”。
1.1民营企业的概况
1.1.1民营企业的特征
中国民营企业是我国国民经济的重要组成部分，从市场运行层面的范畴来看，我们可以发现中国民营企业的基本特征如下:
1．经营机制上具有鲜明的独立性、自主性。他们无论是在事实上和法律上都是自负盈亏的责任者，责权利是对等的，受到硬预算的约束。职称评审,评审条件,人力资源,人力资源管理
2．经营管理者是从市场中来的，不是来自官方的委派，不具有国家公职人员的身份。因而他们必须随时接受市场的选择和挑战，必须具有浓烈的市场观念与不断强化自己市场运作的能力。
3．民营企业不存在行政级别的划分，因为其背后只有所有者和投资者，而没有官府隶属关系。
4．经营模式是:自愿组合，自筹资金，自负盈亏，自我约束，自我发展。依靠市场求生存，完全实现政企分开的独立经营。
5．资本形态上除了业已形成的固定资产投资和货币资本储备之外，很重要的一种存在状态就是分散化的私人证券投资[1]。
因而，民营企业包括国有企业民营的、新兴的集体企业、部分乡镇企业、个体户、私营企业、股份制企业、外商和港台侨胞投资的企业等。
1.2民营企业人力资源管理的重要性
我国民营企业是指按“四自原则”，即：自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏性质创办的企业。中小民营企业有力推动了中国生产力的发展。据全国工商联调查结果显示：目前我国99％的企业都是中小企业，其中绝大多数是民营企业。我国GDP的55.6％，工业新增产值的74.7％，社会销售总额的58.9％，税收的46.2％和出口总额的62.3％都是中小企业创造的。提供的就业岗位已超过75％以上，专利约65％是中小企业发明的，75％以上的技术创新是由中小企业完成的，80％以上的新产品是由中小企业开发的[2]。今后新经济增长点还将是中小民营企业。因此中小民营企业的发展对国家社会经济发展具有重大作用。
当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。企业强调以“人”为本，而民营企业在与其他企业人才竞争中却不占优势，相反还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍，从而导致由盛到衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。
2我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策
2.1我国民营企业人力资源管理存在的问题
大多民营企业是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了这些民营企业在管理上的缺陷。初始阶段的民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。
随着深化体制改革，企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上[3]。
综合民营企业人力资源管理的现状，将其存在的问题归结为以下几点：

2.2民营企业人力资源管理存在问题的原因分析
2.2.1人力资源管理缺乏专业性
我国人力资源管理发展的时间并不长，普遍缺乏专业性。
目前，民营企业的人力资源管理者主要可以分为四个类型:①经验缺乏型。这主要是一些有一定基础知识，但实践经验缺乏的管理者。优秀的人力资源管理者不仅要掌握专业知识，还要熟悉劳动法律法规及相关政策，更要有大量的实践经验。②专业知识匾乏型。这类人力资源管理者基本都身兼多职，大多由其他岗位调配而来，不懂劳动人事政策，缺乏劳动人事管理专业知识与经验。③观念陈旧型。这主要指一些具有管理经验，但管理方式老化，观念陈旧的人力资源管理工作者。这类管理者往往缺乏市场意识与现代企业管理知识，面对当前人力资源市场如此之大的流动性和劳动关系的复杂性，知识储备不足，处理新问题的相关经验不足，适应性差，处事被动。④现代管理型。这类管理者大多具有战略头脑、有知识、会管理。这类人大多具有较高学历，通晓现代企业管理知识，市场意识较浓。尽管在经验与经历上还显不足，劳动人事政策掌握的程度上还是弱项，但在人力资源管理领域中，他们依然是佼佼者[4]。
2.2.2对人力资源缺乏战略规划
在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理岗位分析、劳动定额定员、员工素质测评、人力资源信息系统(HRIS)等企业人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪酬、福利和保险，员工的教育、培训和开发，以及企业人员余缺调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，做出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位和作用[5]。

图1 人力资源规划与管理活动系统的关系
我国民营企业目前在人力资源管理工作中，普遍缺乏人力资源规划，使企业的人力资源管理无法和企业发展战略相结合，使企业缺乏完整的人才结构，使人才的发展跟不上企业的发展，并最终影响到企业的发展。
3.2.3人力资源的招聘缺乏科学性
人力资源管理工作实际操作的起点是人力资源招聘工作，做好招聘工作，为企业发展选好人是企业人力资源管理的最基本工作。而民营企业的人员招聘工作却普遍缺乏科学性。主要体现在招聘程度、方法和人员的选拔等方面。
1．人员招聘程序不规范，招聘成本高。我国相当一部分民营由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，往往呈现出“现用现招”的特点。
2．人员招聘方法单一落后。大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法，情景模拟法和心理测验法来全面考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。
3．人员选拔途径不畅。民营企业在创业初期，大多是家族管理模式，在人才聘用和选拔上机制比较灵活，得到了市场的认可，获得发展。但当企业发展壮大后，家族管理模式下招人、选人由企业领导人一人说了算的模式已经无法知识形势的要求，具有很大局限性，导致人员选拔不畅[6]。
3.2.4人力资源培训流于形式
随着民营企业的不断发展壮大，许多企业领导人已经认识到培训对企业发展的重要性，并投入大量的人力、物力、财力，但结果却是受训者对培训内容不感兴趣，参训积极性不高，培训对促进员工素质的提高作用不大，培训的整体效果不理想。虽然民营企业高、中层都表示重视员工培训工作，但实际调查的结果却显示:92%的民营企业没有完善的培训体系；只有42%的民营企业设有培训管理部门；只有12%的企业设有培训教室(教室、教学设备等)；只有61%的民营企业制订年度培训计划，而且根据对中层管理者的调查得知大部分的年度计划没有得到有效执行；大多数企业没有年度培训经费计划，培训经费的提取没有统一标准，一般在培训实施前临时审批。这些数据活生生的表明民营企业的领导只是在口头上承认了培训的重要性，很少真正的加以落实，员工培训流于形式，培训状况不容乐观。
3.2.5人力资源激励方式陈旧
员工激励的方式主要有物质激励与精神激励。民营企业员工激励普遍采取物质激励方式，通过简单的工资、奖金、分红等方式来激励员工，极少采取精神激励的方法(如工作激励、参与激励、感情激励等)来提高工作热情，调动工作积极性。在其发展之初，我国正处于改革开放初期，通过简单的物质激励基本能够满足员工需要。但随着社会的发展、人们生活和文化水平的提高，需求层次已经上升，简单的物质激励己经无法满足需要，不能起到调动积极性的作用。究其原因，首先，民营企业领导者对员工激励存在认识偏差。其次，制度缺陷是其无法实现有效激励的根本原因。我国许多民营企业是由老板一人或其家庭出资创办的，形成了家族制的企业治理结构，不重视企业的制度建设，缺乏对企业决策层的有效约束，导致领导人独断专行。企业将它与员工的关系视为契约关系，重视工作，不重视人际关系，企业领导与员工之间、员工与员工之间缺乏沟通，使员工的工作绩效无法及时反馈，无法得到有效及时的激励[7]。最后，民营企业领导人缺乏必要的激励理论与实践知识。民营企业的激励管理之所以存在许多误区和不规范之处，与领导人的素质不高有很大的关系。
3.2.6人力资源使用存在矛盾
据调查，“大约90%的民营企业财务管理控制在家族成员手中，中高层管理人员中40%左右是企业主的亲朋好友或家族成员”。家族管理模式使民营企业在用人方面存在种种矛盾。
1．给职与给权的矛盾。民营企业在人才使用上一般都给“职”很慷慨，副总裁、副总经理，甚至总裁、总经理的职位都可以给，但在人事、财务和经营决策上不给实权，有职无权的“人才”在职务范围内都不能拍板，久而久之就成为幌子经理，不但下属员工不听命于他，他自己也会失去信心，工作势必做不出成效。
2．使用与监控的矛盾。民营企业由于存在对外聘人才的信任危机，既想让员工发挥作用，又怕能力过强，权力过大，难以掌握。因此采取“放眼线”、搞“人盯人监控”的办法，结果在企业老板与员工之间形成屏蔽层，形成“亲信圈子”，使得企业员工精神压抑，心灰意冷，缺乏工作热情。
3．使用过程与结果的矛盾。“以成败论英雄”和“只看结果不问过程”是许多民营企业在人才使用中的两个检验标准，这在竞争激烈的市场经济环境下有一定的合理性，但如果将其绝对化，完全不考虑问题的实际情况，单纯用此来评判员工的工作，就显得有失偏颇。

3.3民营企业人力资源管理的对策
基于以上对民营企业人力资源管理存在的问题，提出以下6点对策：
3.3.1加强人力资源管理专业化
实现人力资源管理的专业化主要从提高人力资源管理者的素质入手。人力资源管理需要很强的专业素质和知识，称职的人力资源管理者应该热爱工作、具备专业知识、人际关系良好、善于与人沟通、知人善任。我国民营企业人力资源管理者的现状说明，要实现有效的人力资源管理，必须提高人力资源管理者的素质，通过人力资源管理者素质、能力的提高，来实现人力资源管理的专业化。
现在已经有不少民营企业开始重视人力资源管理队伍的专业化这一问题，并采取相应的策略来加强这一工作，通过吸引、接纳受过专门教育的专业性人才或者加强对人力资源管理者的专业培训来实现企业人力资源管理的专业化。
3.3.2实现人力资源管理的战略规划
人力资源规划作为一种战略规划，着眼于为组织未来的经营或运作预先准备人力，持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策。随着民营企业的不断发展，企业规模不断扩大，员工人数也相应增加，如果没有人力资源中长期规划，人力资源管理的成本将持续增高，培训措施难以落实人员的素质无法提高，从而影响企业经济效益。只有根据企业发展战略，制订中长期人力资源规划，有计划地开展人力资源开发、培训和考核，形成企业人才阶梯型结构，才能满足不同发展时期对人才的需要。民营企业需要根据企业人力资源需求和供给的平衡分析来实现企业人力资源的战略规划[8]。
3.3.3使人力资源管理的招聘工作更具科学性
对于我国民营企业来说，在人力资源招聘中存在程序不规范，方法落后等问题。因此，民营企业必须制定科学、合理的人才招聘和选拔体系，根据企业的人力资源规划，制定行之有效的招聘策略，采用科学的选拔方法确保招募人才的素质和质量[9]。
企业的岗位定员直接关系到人力资源与岗位设置的匹配程度，关系到企业人力资源的整体规划并影响企业劳动生产率的高低。在对新员工招聘录用之前，也要做好企业的人力资源规划，以企业发展需要为核心，避免盲目追求高层次人才。在招聘过程中，应讲求招聘策略，运用恰当的手段降低招聘成本，针对不同层次员工选择成本低而又有效的招聘方式，还应注意几个方面的问题：做好企业的宣传工作、扩大企业的知名度、树立良好的企业形象、增强竞争力来吸引企业发展所需的优秀人才。
企业用人应考虑到员工的能力、专长和兴趣。能力与工作岗位相匹配，为员工实行内部轮换、职务晋升的机会，避免人才浪费，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性[10]。同时，还应全面了解求职者的价值观、责任心、敬业精神、工作胜任能力、团队合作能力等情况，进行必要的实际动手操作能力的考核，确定引进的是企业发展所需的人才。
3.3.4充分调动员工积极性，强化激励机制
民营企业应冲破家族，举贤任能，大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中、高层。首先，要营造让员工关心企业，参与管理决策的氛围；其次，要创造人尽其才的环境。对人才，用其所长，避其所短，企业领导者要在企业中创造一种“唯才是用，不避嫌”的用人氛围，杜绝人才压抑的现象，让员工产生归属感。民营企业在人力资源管理方面的种种不足，其最终结果是造成企业队伍不稳定，人才流失率高，并因此而阻碍企业的可持续发展[11]。所以，民营企业在做好企业招聘、培训工作，并合理使用人才的基础上，更重要的是采取措施来留住人才，以完整的人力资源管理来为企业的发展提供人力资源的保证。
对员工来说，薪酬在一定程度上是成功的标志、地位的象征和才能的体现民营企业要想留住人才，必须采取有效的薪酬策略。具体包括以下几个方面:其一，薪酬设计要科学合理。薪酬多寡应与个人业绩挂钩，切实做到按劳取酬。其二，引进现代激励机制，即以美国为代表的股票期权制度。股票期权是企业所有者给予特殊员工(包括各种专业人才和高层管理者)的一种权利，他们可以在约定的期限内，以某一预先约定的价格购买本企业股票。股票期权制度对企业的特殊员工具有两方面的激励作用:第一，报酬激励；第二，所有权激励。特殊员工一旦购买了公司的股票，他们就成了公司的所有者，取得了与普通股东相同的地位。作为所有者，他们当然也希望公司能实现更多的利润及资产增值。虽然我国绝大多数民营企业没有实行规范的股份制，但是借鉴股票期权制度的激励机制，给予各种人才以远期收益的权利，还是有助于留住人才的[12]。当然，也要注意防止这一制度可能带来的负面影响。
此外，民营企业还要为企业员工提供不断发展的具有挑战性的工作及不断提高的机会，作为对企业员工的工作激励，可包括两个方面。其一:授权与民主参与激励。信任员工的素质和能力，放手让员工做自己职责范围内的工作，让其承担一定的责任，并授予相应的权力，能激发员工的主动性和创造性。其二:成长激励[13]。员工在个人成长的同时，把企业的目标当作自己为之奋斗的事业，把个人的前途与企业的命运融为一体，在个人智慧和才能得到充分发挥的同时，企业也获益非浅，达到个人与企业双赢的境界。
3.3.5 重视人力资源培训与教育
据90年代美国企业调查统计分析认为，对职工培训成本每投入1美分，就能得到50美元的经济利益。人力资源是可再生资源，人的开发余地比较大，因此，企业普遍重视对职员的职业培训和继续教育。按照教育学的理论，学历教育只能帮助人具备10%的工作能力，而90%的工作能力要靠在职培训和工作实践。特别是在科技迅猛发展的今天，知识的更新尤为鱼要。因此建立完善的育人机制，有目的、有计划地对各级各类员工进行继续教育、岗位培训，帮助他们从理论和实践上掌握新知识、新技术、新工艺和先进的管理方式，对提高员工的综合素质至关重要[14]。民营企业应从以下方面做好人力资源的培训工作：1．要打消害怕人员流失、搞培训得不偿失的心理。2．采取灵活的培训方式。3．培训内容多样化。
3.3.6增强企业文化建设
企业发展都必有其独特的文化，用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识地对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制，并逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力。不少民营企业的员工对企业缺乏认同感和归属感，影响了员工积极性和创造性的发挥，最终影响到民营企业的生存和发展。
民营企业经营管理者必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，使员工知道企业的发展方向，并且让他们感觉也是企业当中的一分子，增强员工的主人翁意识。企业应不断营造员工在工作过程中彼此尊重、融洽的氛围，并在彼此的沟通和交流中建立起相互的信任，彼此知道对方的长处和短处，并在实际工作中增加互补性，树立不断学习的观念[15]。
4中国加入WTO要求民营企业加强人力资源管理
加入WTO后，民营企业面对的是一个开放的市场，直接参与全球经济一体化进程。受此影响，民营企业的管理进入了一个特殊的时代环境，市场竞争更为激烈，变化更为迅速，环境条件更为复杂，给民营企业提出更高要求，也带来了人力资源管理的深刻变化。
4.1人力资源配置的国际化
入世以后，国外跨国公司凭借雄厚的经济实力、先进的技术和管理大举进入我国市场。我国优秀企业也将纷纷挺进海外市场。民营企业要面临跨国公司的人才抢夺；在国外，民营企业要引进海外的高素质人才帮助他们经营管理企业，人力资源部门的管理将呈现出多国化、复杂化的特点，要求其加强对跨国公司人力资源管理的研究，同时也对民营企业的跨文化的人力资源管理提出更高的要求。
4.2人力资源争夺的国际化
入世后，人力资源将在全球范围内进行配置，国外跨国公司进入中国的第一要务就是网罗人才。由于中外企业人力资源激励机制存在巨大差距，对国外企业来说，我国既是一个推销产品和服务的巨大潜在市场，也是他们招募专业人才为其所用的巨大人才市场。我国正面临着越来越多的外国企业来华设立各种办事机构、营销和直接生产单位以及研发机构，直至把总部迁到我国。在雇员本地化的当今趋势下，以高薪吸引我国专业人才将日益严重[18]。
4.3人力资源管理职能扩大化
人力资源正在从一项专门化的、独立的职能向范围更广阔的企业能力职能方面转化。在这种职能之中，人力资源管理者和其他管理者通过建立伙伴关系来为企业赢得竞争优势，进而实现企业总体战略目标。人力资源管理部门的主要职能在于制订人力资源规划，开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质[19]。
4.4人力资源管理的专业化
随着对人力资源管理职能的日益重视，人力资源管理者本身的专业素质也将得到进一步提高。他们所面临的一个最大挑战就是需要将自己的注意力从当前的操作层面向未来的战略层面转移。另外一个重大的挑战就是需要为非人力资源管理者建立和实施相应的人力资源管理实践做好准备。
归根结底，WTO对民营企业提出的综合性要求是要求加强企业的人力资源管理工作。民营企业需要营造一个吸引人才，留住人才的企业氛围，从感情、事业和待遇等方面将物质和精神激励结合来实现真正的“以人为本”的人力资源管理[20]。