探析我国家族企业中人力资源管理问题及对策

Abstract: Based on the family enterprise human resources management situation at present, this paper discusses the existing problems in the family enterprise human resources management, and points out the specific ways of strengthening the family enterprises human resource management, which provides some countermeasures for strengthening and improving Chinese family enterprise human resources management.

Key words: family enterprise; human resource management; occupation managers; countermeasure

中图分类号: D630.3 文献标识码：A 文章编号：2095-2104(2012)

家族企业是指资本或公司股份主要控制在一个家族手中，家族成员常常出任企业的重要职位。据统计，美国的家族企业占美国企业总数的96%;在意大利的企业总数中，家族企业甚至高达99%[1]。

鉴于人力资源在家族企业中的作用以及家族企业内部人力资源结构的先天性缺陷等多种引发风险的因素依然存在，家族企业发生人力资源风险的概率不是在降低而是在逐年增加，成为制约家族企业发展的阻碍，从而造成了因人力资源供给不足引发的“倒U曲线”现象[2] 。

1.我国家族企业人力资源管理的现状

目前我国家族企业在人力资源管理上普遍存在家族化现象,这种选择有企业理性的一面,但随着企业发展到一定规模,这种模式的弊端凸显,使家族企业陷入人力资源匮乏,企业内部人际关系混乱的境地。

1.1 个人化，加速了人力资源流失

企业的经营决策是企业管理工作中的重点，尤其重大问题的决策是企业发展的关键。企业的决策机制不仅对企业发展产生影响，也改变了企业内人才的流动率。在不少家族企业管理中，决策不是组织行为，而是个人行为。

1.2 制度不健全

有效的激励机制能够激发员工的潜能。但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励和惩罚”，从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额以后，物质刺激无法起到预期的作用。

1.3企业文化建设

推动企业文化建设是提高家族企业整体素质和提升人力资源向心力的手段之一。

1.4 人才的选择，认知，结构方面的片面性

很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。家族企业不注意管理部门人员的配备，忽视管理人才在企业经营中的作用。

2.我国家族企业加强人力资源管理的对策

2.1营造良好的企业环境

企业的内部管理混乱，是人才流失的重要原因之一。规范化的企业管理制度才是解决问题的关键，而解决管理者决策个人化则是重中之重。

2.2 引进家族企业职业经理人及的激励模式

在家族企业的发展中，引进职业经理人是无法避免的。高素质的职业经理人能为企业创造更高的价值，而如何最大化地发挥其经营管理能力成为家族企业发展关键。

然而职业经理人的激励模式，理论上和现实中都存在较大争议。其中，代理理论认为职业经理人是“经济人”，强调监督与控制;而管家理论认为管理者是“社会人”，强调信任与合作。事实上，二者均具有其片面性。

2.2.1代理理论与管家理论的争论与融合

代理理论是由威尔森、罗斯、米尔里斯、霍姆斯特姆、格罗斯曼和哈特等人开创。代理问题起源于双方当事人的信息不对称及他们各自不同的动机。

管家理论是由Donaldson和Barney率先提出，之后管家理论一直处于经济学理论和管理学理论的争论之中。而Davis、Schoorman和Donaldson则完善了管家理论的研究框架。管家理论以社会学与心理学为理论基础，把人看作“社会人”，追求自我实现，倾向于为集体服务。管家理论相信“人性本善” [3]。

对代理理论和管家理论进行比较分析，就会发现对于管理者的激励，代理理论强调物质激励手段，管家理论则强调非物质激励手段。事实上，两者都具有片面性，人的心理是非常复杂的，既不能是单纯的以“经济人”来看待，也不可能是简单的“社会人”，在现实中管理者是集两者于一身的“复杂人”。Boyd认为，代理理论和管家理论是可以融合的[4]。Albanese、Dacin、Harris进一步指出，在同一家企业中，委托-代理关系和委托-管家关系可以并存，二者并不是相互排斥[5]。管理者同时具有代理人和管家两种行为倾向，对于管理者的激励，应该建立物质与精神协同激励模式，在物质上给以满足，在精神上让其满意[6]。

2.2.2家族企业职业经理人的复合型行为选择

家族企业职业经理人激励模式，必须以职业经理人的动机为前提。依据代理理论和管家理论的比较分析，职业经理人的激励动机主要分为两种倾向，即物质动机和精神动机。设计更科学、合理的激励模式，即物质与精神协同的激励模式，既实现潜在成本最小化，又保证潜在的绩效最大化，推动企业持续健康发展 [7]。

2.2.3 家族企业职业经理人激励模式构建

家族企业激励机制设计，不应该仅仅依赖监督、控制和物质激励，与职业经理人建立一种相互排斥，高度紧张的委托-代理关系，更应该通过充分授权、协调和精神激励，发展一种相互合作、完全信任的委托-管家关系，即构建物质与精神协同激励模式。

2.2.3.1 物质激励

①短期激励

基本薪酬。完善职业经理人业绩考核制度，年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、业绩考核和奖惩紧密挂钩。

可变薪酬。实施可变薪酬的前提是严格的业绩考核，因此对职业经理人的激励作用也更强。

② 长期激励

股票期权。股权激励制度是现代企业制度的必然产物，也是我国对传统年薪制得改进[8]

;福利计划。主要是指完善的社会保险、各种形式的补充商业保险、住房公积金、外出培训计划、带薪年假、年终奖金、节假日补贴、交通和通讯补贴等。

2.2.3.2 精神激励

① 一般激励

事业激励。是指所从事的工作给人带来的激励，包括工作目标激励、工作过程激励和工作结果激励三个部分;职权激励。根据现代企业理论，职权是指由于占据组织中的职位而拥有的权利 [9];声誉激励。声誉是一种价值很高的无形资产，它是职业经理人知识、经验、能力、道德等得综合反映 [10]。

②特殊激励

信誉激励。职业经理人的引进，必然打破原有的控制局势。工作群体内成员追求情感收入的动力不如生活群体内成员，但共事的长期性使他们意识到信誉、地位对他们长期经济收入的重要性，他们被迫选择对情感收入和经济收入的双重关注 [11]。

文化激励。文化具有传递性与延伸性，企业最初的文化对企业文化的发展必将产生深远的影响，因此，是企业最难以突破的瓶颈。

3.结论

家族企业家族制管理模式下，职业经理人的人力资本价值难以体现，存在严重激励不足，导致家族企业经营效率低下，企业发展困难。突破家族企业职业经理人激励的两难困境，是在保持家族控制的前提下，建立家族企业职业经理人激励模式。家族企业职业经理人激励，应合理运用经济激励与非经济激励、长期激励与短期激励、一般激励与特殊激励的相互协同功能，在家族与职业经理人之间建立共同愿景、相互信任与良好的沟通渠道，并以此提高家族企业经营绩效。

参考文献：

[1] 陈贺新.中国企业危机调查报告.中华工商时报，2009-6-4.

[2] 李生校，周鸿勇，盛锡红.从人力资源社会化看家族企业转型.经济与管理研究，2005,6.

[3] Davis J H，Schoorman F D，Donaldson L. Towards a Steward⁃ship Theory of Management[J]. Academy of Management Review，1997，22;20-47.

[4] Boyd B K. CEO duality and firm performance; A contingency model[J]. Strategic Management Journal,1995,16:301-312.

[5] Albanese R, Dacin M T, Harris I C. Agents as stewards[J]. Academy of Management Review,2008,22:609-611.

[6] Tosi A L, Brownlee A L, Silva P, Katz J P. An empiriacal exploration of decision-making under agency controls and stewardship structure[J]. Journal of Management Studies, 2009, 40;2053-2071.

[7] 苏启林. 基于代理理论与管家理论视角的家族企业经理人行为选择[J]. 外国经济与管理,2007,29(2);51-56.

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[11] 储小平. 家族企业研究:一个具有现代意义的话题[J]. 中国社会科学，2000，(5):51-58.