职称论文经济管理类范文

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发布时间：2013-09-14 11:51:12 更新时间：2013-09-14 11:56:12

　　职称论文工商企业管理类期刊推荐《中国商贸》杂志是由中国商业联合会主管主办的中国商贸界专业类期刊，1992年，按照当时商业部部长胡平指示《中国商贸》杂志正式创刊，现任商务部部长助理黄海为第一任主编。经济在发展，时代在变化，我们已经进入一个商品供大于求的时代，一个流通决定生产的时代，一个零售业引导消费升级的时代。
　　企业外包业务是企业在现有规模和技术条件下实现扩大规模的一种重要战略方法，其实质是企业生产流程在本企业比较核心能力的整合下寻求高效率和高效益的最低生产规模，并提升企业在产品价值链总量上的分配。但外包业务生产的外部性也会给企业带来生产质量上和生产安排上的不稳定性和不经济性。而大规模定制这种生产方式是综合了产品单件定制和大规模生产的优点，采用大规模定制的企业既能快速地设计、生产出满足客户差异性需求的产品，又能较好地解决本企业由于外包业务可能给企业带来的不稳定性和不经济性。因而，在大规模定制下实现企业外包业务具有很大的现实意义。

　　一、大规模定制下的企业外包业务

　　1.企业外包业务

　　根据马歇尔的研究，当企业集中在特定区域发展持续增长时，会出现熟练的劳动市场和先进的专业化附属产业，企业间提供的工具、原材料、半成品和运输的服务业是通过采用高度专业化的机械方式或采用生产和服务专业化的方式，能够大幅度地减少产品的单位成本，并促进一个既达到交易目的，且交易费用又低廉的市场形成。从生产专业化和产业集群角度上讲，企业外包业务是能促进本企业生产效益和效率提高的一种重要生产组织方式，其结果直接导致本企业社会分工效率的实现以及规模效益和扎堆效益。

　　目前，随着信息全球化、市场全球化下的社会物质财富的极大发展，特别是信息全球化、市场全球化和交通便利化的突飞猛进，现代企业无不处于“产业聚集区域”和“交易费用低廉市场”之中。因而企业外包业务在有效利用企业外部生产资源，实现在本企业比较核心生产能力整合下完成企业内部无法完成的或完成无经济性的各种功能具有很强的可操作性和经济性。

　　通过外包业务，企业能够将“资源”集中于自身最擅长的某一项或某一类产品或服务上，通过运用与企业生产有相关性的横向、纵向的外部企业高效、低成本、有质量技术保证的生产资源，使外部企业按照本企业的核心生产能力在本企业产品价值链上进行聚集和整合，从而扩大企业运营空间和规模，实现规模经济性。企业通过“外包业务”可以实现产业内严格细致的分工，为企业生产出适销对路的多样化产品，扩大本企业产成品的销售范围和总量。同时“企业外包业务”可以降低本企业由于转换生产加工环节而必须付出的成本和采用昂贵的生产技术而付出的费用，节约了有限的生产资金。并且从销售利润总量的角度看，它能提升本企业在产品价值链总量上的分配，扩大企业运营利润，实现规模经济。

　　2.大批量定制

　　1990年，StanDavid在《ThefutureShock》一书中首次提出了“大规模定制”的概念。即：企业在维持大规模生产的同时，能够像单件定制那样为企业快速地设计、生产出最能满足于客户差异性需求的产品。企业通过面向市场需求，提供产品、服务、设备和生产技术，因而能更好地服务于、满足于顾客，实现企业生产能力和消费者需求的良性的有机结合，其结果可直接使本企业各项资源利用效率得以提高。

　　3.大规模定制下的企业外包业务

　　企业外包业务的质量受三个要素的影响：(1)受托企业履行“外包业务”的质量。包括：产品质量、价格、交货时间、交货方式和交货日程安排等；(2)改变“外包业务”生产参数的成本。包括改变合同数量、交货时间、生产技术及其标准等参数可能让本企业发生的成本；(3)合同的订立、沟通、管理和解决合同争端可能发生的成本。三个要素决定了企业外包业务的质量。于企业而言，如果外包业务的质量不高，其结果可能直接导致本企业生产的不稳定性和不经济性，因而这种外包业务是失败的。

　　企业实行大规模定制，是以顾客为中心，其目标是开发、生产、销售和交付顾客想要的、价格低廉的产品。在实际操作中，大规模定制能够提升企业外包业务的质量，减少因外包业务可能给企业带来的不稳定性和不经济性的影响。其一，大批量定制是按照企业提出的生产要求而进行的，完成的“外包业务”是严格按照生产合同所规定的材料、技术工艺、生产流程和生产时间、生产标准等参数进行的，同时“外包业务”企业通常能辅助履行“合同业务”企业的定制生产。因而，企业“外包业务”在产品质量上有保证。其二，企业筛选的定制企业往往是在“本业务”的专业生产中有比较优势的企业，完成“外包业务”的制造参数也多采用柔性和通用性技术，如：零部件的通用化和标准化设计与生产的技术。因而企业在产品定制生产上改变“外包业务”参数有很大空间，产品生产能够较好地实现本企业“外包业务”的参数标准。其三，由于批量定制企业是基于客户为中心，强调发展与客户企业的平等合作、互惠互利关系，是外向型生产企业，其违约的心理成本很高。从这个角度上讲，本企业在“外包业务”合同的订立、沟通和管理方面，发生的成本很低，遇有合同纠纷的概率也很低。即使遇有合同争端，胜诉的概率很大，其赔偿往往使本企业发生的损失很少。毕竟这类企业与客户企业协调一致，客户企业的需求是实现这类企业稳定绩效的保证。

　　就企业而言，通过采用大规模定制实现本企业“外包业务”，能使企业生产出生产周期短、品质高、低成本、多品种、售后服务好的产品，使企业在产品入市时间、质量、价格、性能和客户满意度方面保持明显优势。对客户而言，由于该产品是采用大批量生产方式定制的成熟产品，能够满****货期限短、顾客满意度高、价格合理、营销方式灵活和售后服务好的多方面要求，其产品具有很强的市场前景。

　　二、企业实行大规模定制下外包业务的影响因素分析

　　企业实行大规模定制，其外包业务主要受三种因素影响，分别是产品或业务的复杂程度；产品或业务市场的可竞争性；资产的专用性。

　　1.产品或业务的复杂程度

　　第一，产品或业务的复杂程度包括形如包装、产品成色、外部组成结构等的产品外部复杂程度和包括产品性能、特征、工艺上的内部复杂性。从生产商的角度来看，产品的复杂性越高，实现产品复杂性需要的生产零件、材料、工具、工艺设备的复杂性越高，企业进入的门槛也就越高。这使得“外包业务”容易受到供应商的“无理还价”，导致“外包业务”付出的成本越高(包括交易成本和谈判成本)。企业无法实现高复杂性产品的生产或不可能实现其部分生产或业务功能，这有可能是由于企业缺乏某个项目的生产资源(如：技术)或某项功能不是企业的核心能力(如：复杂的外部设计)或产品必须快速开发出来等原因，使本企业在“外包业务”中处于被动的地生产地位，“外包业务”质量很难保证。而企业“外包业务”很大程度上是为了弥补本企业内部复杂性生产的不足，通过在本企业具有比较核心能力业务下的“外包业务”和内部业务的整合，实现产品的复杂性制造与生产。在大规模定制下，“外包业务”由于其在业务总量上与“受包企业”有一定长期辅助合作生产关系而具备优势，从而在一定程度上能保证产品的质量。从“业务”合同的订立维护上看，由于“合同”量的优势和形成的长期合作及沟通关系，提高了本企业谈判的筹码，增加了供应商“无理还价”的难度，可以节约交易成本。另外，也使得企业不会为了采用昂贵的技术和机械增加生产成本。并且，企业如果能因此与复杂业务“受包企业”形成快速的生产协调机制，能大幅度地提高本企业的生产时效和竞争力(如：抢占市场和对时效性很强的项目进行投资)，促进企业生产的良性循环。

　　如果产品或业务的复杂性并不高，这意味着该市场的可竞争性很强，无效率的和机会主义的供应商很可能被替代。于企业而言，在无明显竞争优势下，“外包业务”能节约这部分生产资金，同时为企业生产实现潜在的生产成本。

　　第二，“外包业务”合同的复杂性包括：(1)合同签订的不确定性环境；(2)信息不对称，谈判的一方掌握对方不知道的信息，这增加了“外包业务”合同的不确定和不稳定性；(3)可能发生的外部性，在企业大规模定制下，本企业由于与“受包企业”生产合作的关系大多建立在互惠互利的长期合作的基础上，这方便了企业间的信息交流和合同的订立。同时可能形成的与“受包企业”协调一致的生产战略同盟使企业能较好地处理外部市场的不确定性因素，提高企业的外包业务质量。

　　2.产品或业务市场的可竞争性

　　第一，一个可竞争的市场，产品的价格趋于平均成本。但如果市场价格高于平均成本，许多其他的企业就会进入这个市场，使市场价格向平均成本靠拢。在一个可竞争的市场中，“外包业务”订立的结果是使企业获得潜在的低的市场价格，同时，对“受包业务”企业的大规模定制不光能“进一步低廉”其价格，而且能够得到按照生产参数生产的中间品，质量上有所保证。

　　第二，如果“外包业务”市场是不可竞争的，中间产品供应商倾向于将价格定在超过其边际成本，同时由于实现“外包业务”的生产参数的易实现也使得“外包业务”产品的价格大大高于其市场成本。在这种情况下，企业外包业务虽然短期内，用一个比较高的“外包业务”价格为代价能节省业务自行生产下的不变成本，但这可能使企业以长期成本的增加为代价。同时，如果中间产品供应商在长时间内难以被这种高价格替代，则表明这部分业务造成的机会成本不断增加，它给企业生产带来长期的不稳定性和不经济性。进一步研究表明，导致这个不可竞争市场的长期存在是由于这部分“外包业务”的业务生产本身受规模经济和沉淀成本的长期制约，而潜在的生产企业不能或不愿进入“这个市场”，是由于这些企业顾虑到预期资产的专有性，如果进入这个市场，一但需求转变或未能实现既定市场份额，其投资可能不会得到预期的效果。

　　本企业在大规模定制下“外包业务”能够在一定程度上减轻对进入门槛相对较低的企业在市场份额上的顾虑。一方面，较大量的份额能够使潜在企业进行这部分“外包业务”生产的产品有销售实现的可能性，预期利润能够得到保证；同时，“外包企业”可以向“受包企业”提供融资、租赁等服务，进一步降低潜在企业进入门槛。对“外包业务”企业而言，同“受包企业”长期合作的内生性使企业在“外包业务”生产上具有主动性，如果“受包企业”用预期中间品归还投资，中间品价格不但低廉，而且质量上有保证，从而提高了“外包业务”的质量。对“受包企业”而言，通过大批量定制实现“外包企业”的“外包业务”，不光降低了融资门槛，而且市场份额有所保证，从而使得进入这个市场的心理成本和准入成本较低。

　　3.资产的专用性

　　如果一项资产能对某种产品的生产做出贡献，但投入其他用途时价值量很低，这种资产称为专用性资产，这种专用性包括物理上的、地域上的、人力上的。具体到企业生产上，可分为：企业内部高的专用性资产；企业外部高的专用性资产；企业内部低的专用性资产；企业内部中等的专业性资产。

　　(1)企业内部高的专用性资产。这部分资产大多构成企业的核心能力，是企业重点和集中控制地业务和工艺的实现载体，也是企业整合“外包业务”与内部业务的实现载体，企业往往将这部分资产严格内部化于企业，从而实现本企业在产品价值链质和量上的分配，是企业长期成功的资产。(2)企业外部高的专用性资产。当企业依赖于外部高的专用性资产时，企业“外包业务”容易受到“受包企业”无理“要挟”的伤害，即使企业通过事先弥补，如：提高“外包业务”价格或运用低的专用性资产，其最终代价是提高“外包业务”的价格，不利于企业的长期成功。正如上文所论述的：企业在大规模定制下实行“外包业务”，能够打破“受包企业”可能由于采用规模经济或沉淀成本才能有的高专用性资产而需要本企业付出的高额成本的可能性，从而很大程度上实现本企业对这部分高专用性资产使用的外部和内部化的经济性。(3)企业内部低的专用性资产。无论在企业内部还是外部，这种低的专用性资产意味着市场的可竞争性极强，无效率和机会主义的提供商可能很快就会被替代。因此，企业在低的专用性资产下，“外包业务”能够为企业提供低的生产成本。毕竟在这个可竞争性极强的市场中谈判成本和机会主义成本很低。采用大规模定制由于给“受包企业”一个稳定的市场份额，其条件可能是对供应商企业生产的一定程度的控制，参与供应企业的内部生产。“外包业务”不光在产品质量上有保证，同时也创造了一个高效率的产研结合平台，有利于企业产品科技创新。(4)企业内部中等专业性的资产。一般来说，企业内部中等专业性的资产对企业技术革新会出现长期的排它性合作，而另一个矛盾是企业对这部分资产在规模上存在长期不足的可能性。企业在大规模定制下“外包业务”，可以降低企业对中等专业性资产的依赖程度，从而解决这部分资产由于不足给企业生产带来的不利影响，提高企业生产空间和生产规模，促进企业技术生产革新。

　　三、大规模定制下对企业外包业务在企业组织上的新要求

　　1.流程再造

　　采用外包业务的企业，注重对企业核心能力的集中和重点控制，这很可能是企业对重要生产工艺和关键流程的集中和重点控制。这要求企业各项产品的设计和生产均以核心生产能力为中心，也就是说企业的每一项产品的设计和生产最终能体现到对企业的长期成功具有重要作用的核心能力上。

　　企业业务重要性分为：(1)重要的业务。主要是企业核心能力所体现的业务，主要承担企业的增值活动。值得注意的是，对于一些即使短期内不明朗或不稳定的业务，但只要能体现企业的核心能力，对企业的长期成功有重要作用，也看作重要业务；企业对这些重要业务要集中“力量”加以控制，严格使其内部化。(2)效率和效益低下的业务。这类业务一般不能产生预期中的增值作用，企业应通过外包业务的方式实现这部分业务。(3)重要性处于中等水平的业务。这部分业务能够给企业带来部分利润，但利润率远不及重要业务所创造的利润率，也不是企业的核心能力体现的业务。如果这部分业务存在需要大量投资，经济上不划算或该业务前景不明朗、发展不稳定等可能性，就应尽可能通过“外包业务”的方式实现，但对于不需要大量投资，经济上划算的业务则可考虑留在企业内部。

　　从理论上讲，业务的重要性只是相对概念，例如：企业通过对效益低下的业务的投资或由于特殊的经济政治原因，效益低下的业务给企业带来可观的利润或具有重要的市场政治价值而成为重要业务；由于市场的转变，重要业务成为重要性处于中等水平的业务，甚至是效益和效率低下的业务。企业应根据具体情况，立足于企业长期成功区别对待。

　　2.组织结构再造

　　(1)以客户为中心。企业采用大规模定制的方式完成“外包业务”，不光立足广大的具有不同消费层次和需求的消费者，还要面对各种具有各种工艺和生产背景的供应商。以客户为中心，加强二者的有机联系，建立起二者的合作，对企业长期成功具有重要意义。从这个意义上讲，企业建立起以顾客为中心的组织结构具有很强的现实意义。

　　(2)组织形式网络化。实行在大规模定制下“外包业务”的企业是基于本企业核心能力，有效利用社会生产资源和其他资源的生产组织形式。在此生产组织形式下，企业既要面向“受包企业”组织生产，又要面向顾客进行生产制造，所以利用便利的交通、通信工具，采用网络和电子商务技术建立起网络化的组织生产形式有其现实意义。

　　(3)组织结构扁平化。企业外包业务是采用整体优化，立足企业核心能力，以促进企业信息畅通，促使企业生产组织结构简洁有序、运行高效的原则，通过有机利用其他生产主体和生产资源，对企业的产品结构和制造过程进行精简、重组和优化，集中力量，从而发挥企业生产工艺流程的最大功效，提升产品在产品价值链上分配的程度和总量，保证企业有较高的竞争能力。企业对下游各个生产环节的简化和优化，使企业生产出低成本、高质量和有需求前景的产品。

　　大规模定制也要求企业在生产上对客户需求的变化有快速的反映能力，要求企业能节省设计、制造、交付时间，以赢得客户的满意。

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