经济师如何发表论文之绩效管理如何为企业带来竞争优势

　　谈绩效的目的就在于使人们充分了解过去，同时认识现在，并在此基础上更好地规划未来。当然，谈绩效也会谈到关于薪酬、晋升、激励的问题，但绩效的核心还是在于进一步改进。进入21世纪，绩效问题成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注自身的发展问题，越来越多的企业都希望通过考核来促进自身的发展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的理解并不准确，对于绩效管理的应用也不是很自如。

　　摘要：绩效广泛存在于工作、学习、日常生活和人际交往等各项具体事物中。只要有需求、有目标、有喜好，那么绩效就存在。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使自己进步”。进步就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。其实，绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研究绩效，从各方面有效降低成本，提高效率，这有助于提高人们生命的品质。绩效贯穿于每个人的一生，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。

　　关键词：如何发表论文,绩效,人力资源,竞争优势

　　一、为什么要谈绩效

　　那么，究竟什么是绩效呢? 绩效是最终成果?是对勤劳的表扬?还是工作者的能力和态度?“绩”是指业绩，即工作结果;“效”是指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下，完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。即，绩效=结果+过程(即行为素质)。

　　二、为什么要绩效考核

　　绩效考核是人力资源管理上不可缺少的工具，它包括直属上级对员工工作的观察和评价。考核的目的并不仅是为了奖惩，员工的调任、升迁、加薪等重大决定都必须依据精确的考核结果。因此，如何在员工日常表现中制定一些明确的绩效标准以期奖惩分明，同时据此施行适当的在职训练，有系统地持续绩效考核工作，这是人力资源管理的一个重要内容。绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等。

　　随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。即社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论进行解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小;由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。

　　其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫做“猫多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力、物力的浪费。

　　这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少(“你衡量什么，你就得到什么。”你检查什么，员工就做什么)

　　为了让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。该如何做呢?明确每个人的贡献——个体对组织的绩效贡献都要能清楚地识别;将个体对组织的贡献与薪酬或奖惩挂钩，利用激励手段，正负强化。

　　而综合以上两点，也就是实施绩效考核。绩效考核的根本目的是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。可以从三方面阐述绩效考核的作用。

　　1.战略方面：

　　组织的战略目标通过层层分解，落实到个人，从而将员工的工作活动与组织目标联系起来。员工绩效的达成，也就是组织目标的达成。

　　2.管理方面

　　为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工培养等多项管理决策中提供必要的信息和依据。

　　3.发展方面

　　通过绩效考核，提高员工的工作业绩及能力素质，真正实现人力资本的增值，为公司的持续发展奠定基础。

　　三、绩效考核考什么

　　有人说，绩效考核理所当然应该考核结果;有人认为，绩效是一个为实现目标而采取行动的过程，绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，因此，绩效考核还应该考核行为;又有人说，绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来，因此，要考核员工未来能做什么，即，考核员工的潜能或能力。

　　因而，全面绩效考核的观点就是：绩效是由人的能力(素质)、能力发挥(态度与行为)、能力发挥效果(结果)共同作用的过程。即，优秀绩效=能力(能做什么)+态度与行为(如何做的)+结果(做到什么)。

　　其实，员工考评的内容大致可以分为德(品德、作风)、能(知识、技能、能力)、勤(态度、责任心)、绩(效率、业绩)四个方面。

　　“德”主要包括思想作风、职业道德等方面。“能”主要指工作人员从事本员工作的能力。即分析和解决问题的能力以及独立工作的能力等。具体地说，它主要包括学识水平、工作能力和身体能力等三个方面。“勤”就是指勤奋精神。相当于上述公式中的“态度与行为”，它主要包括积极性、纪律性、责任感、出勤率四个方面。具体地说，就是是否具有良好的工作态度、事业心、工作责任感和服务精神;是否肯学肯钻，任劳任怨;是否达到规定的出勤率。“绩”就是工作人员的实际贡献，相当于上述公式中的“结果”，即完成工作的数量和质量。它包括：人员是否按时、按质、按量完成本职工作和规定的任务，在工作中有无突出成绩等。

　　根据不同需要，考评时也会有不同的侧重点。不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。权重是指在考核过程中，对被考核对象不同侧面重要程度的定量分配，对各考核要素在总体考核中作用的区别对待。合理确定权重可以体现引导意图和价值观念。

　　四、绩效管理

　　所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

　　绩效考核是绩效管理的一个环节，单纯地看待绩效考核，实质上反映的是过去的绩效，而绩效管理更强调未来绩效的提升。绩效考核是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效考核，绩效考核也应该与绩效管理的其他方面紧密联系，将绩效考核工作纳入绩效管理的体系和制度中，才能对绩效进行有效地监控和管理，从而实现绩效管理的目标。

　　绩效管理体系是组织管理中的中心环节，是推动组织成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效管理体系，就无法激发起组织员工的工作热情与创造性，最终将使组织走向衰落，或失去成长机会。

　　综合来讲，绩效管理基本思想或者理念如下。

　　1.以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合。

　　2.不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划。

　　3.对实现经营绩效有不同作用的岗位绩效管理要有针对性。

　　4.与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较。

　　5.兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合(BSC)。

　　6.全程性的绩效管理。

　　五、绩效管理的组织分工

　　1.人力资源部职责

　　编制和修订绩效考核管理制度;为各级评估者提供绩效管理培训;组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估;及时收集各种考评信息，并进行整理和分析;受理并组织处理绩效考核投诉;根据评估结果和公司人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议;负责所有绩效档案的管理。

　　2.各直线管理层职责

　　设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标一致;协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案;对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导和监督(绩效诊断与辅导);实施考核并审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责;向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见;为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行绩效改进(绩效面谈);根据评估结果和公司人事政策，作出职权范围内的人事决策(绩效结果运用建议)。

　　3.总经理职责

　　总经理是员工绩效考核的最终责任者，总经理在员工绩效考核工作中扮演着非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责，如审批员工绩效管理制度;审批员工绩效考核标准(含业绩目标);审批绩效考核结果运用方案;审核处理绩效考核二次申诉材料;监督和指导HR与LM(直线经理)的绩效考核实施。

　　六、绩效管理的实施过程

　　根据“依法实施规范操作”的原则，考核前，应建立详细、规范、务实、可行的《绩效考核管理办法》(如已有，根据具体情况进行修订和完善)。依法考核，避免随意更改考核方法、频率等。

　　绩效管理的流程分为绩效计划、绩效沟通、绩效评价(考核)、绩效诊断与辅导。

　　下面重点描述一下绩效管理的第一个环节：制定绩效计划、确定考核指标。

　　考核指标是对考核内容的具体表述，它告诉人们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考核“什么”的问题。因此，考核指标的选择主要取决于要考核什么内容(如德、能、勤、绩)，并根据考核内容的重要性确定考核权重。

　　考核指标的构建应本着以下原则进行。

　　1.系统优化原则

　　由总指标分解成次级指标，次级指标再分解成第三极指标……组成树状结构的指标体系。

　　2.内涵明确清晰

　　每一个绩效评价指标都有明确的含义，避免不同评价者对评价指标内容产生不同的理解，减少评价误差产生。

　　3.具有针对性

　　评价指标应针对某个特定绩效目标，反映相应的绩效标准。

　　4.指标导向原则

　　不是单纯为了评出名次和优劣，重要的是引导和鼓励朝着正确的方向和目标发展。

　　贵精不贵多，关键而不宽泛。每个评价指标一定要有独立的内容，有独立的含义和界定。根据岗位的具体情况具体分析。比如，是坚持结果导向还是技能导向?(结果导向适用于：对结果很容易测量的人员，如销售;技能导向适应于：业绩不易衡量或资格对专业技能有相当的要求，如研发人员)。

　　目前，绩效考核的理论方法不少，但可以直接用于实践的工具却不是很多。一些国际大型企业采用的是“平衡计分卡”绩效管理工具，它不但是一种考核工具，而且更是一种新型的战略管理方法，是一种以财务数据为主的管理体系。进一步而言，平衡记分卡的发展过程中，特别强调描述策略背后的因果关系，从客户维度、内部流程维度、学习与成长维度评估指标的完成基础上，从而达到企业的最终财务维度目标。

　　下面是一种结合平衡计分卡，根据实际工作经验总结出的“三五二”绩效考核指标的确定法。

　　“三”是指把所有指标分为战略类、发展类和常规类三类指标;“五”是指岗位层级考核分为高层年、季度和中层年、季度以及基层月度;“二”是指组织层面分为公司级和部门级考核。组织各层级和岗位各层级需要考核的指标类别一旦确定下来，并赋予一定的权重，每年在制定绩效考核指标时只需将相关指标填入即可，可以有效避免很多不必要的争论。

　　绩效考核结果可以在以下方面得到运用：为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;组织对员工绩效考评的反馈;对员工和团队对组织作出的贡献进行评估;为员工的薪酬决策提供依据;对招聘选择和工作分配的决策进行评估;了解员工和团队培训和教育需要;对培训和员工职业生涯规划效果的评估;为工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

　　公平、准确的绩效考评结果与科学、具有竞争力的薪酬体系紧密结合，并在企业的竞争淘汰机制中得到科学运用，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外。同时，将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。

　　七、结语

　　这样，绩效管理与企业人力资源的四大机制:竞争淘汰机制、激励机制、约束机制、牵引机制就可以紧密融合、相互影响，形成了企业的整体人力资源管理体系，激活企业的核心资源——人力资源，增强企业的核心竞争力。