绩效考核中的难题思考-论文发表

　　绩效考核中的难题思考
　　杨静
　　四川省煤田测绘工程院610072
　　绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。
　　绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形势，问题何在？
　　现就结合我院实际，谈谈我国企业在绩效考核方面存在的几点现象：
　　一、对考核的抵制情绪
　　绩效考核对于组织和个人都很有效，对组织可以为制订人事决策提供依据，对个人可以为自我发展提供反馈信息。但在实践中，人们经常会采取这样那样的方式加以抵制。特别是许多评价者不愿接受考核，因为他们担心对自己不利的评价结果会影响自己的工作前程，而且评得不好也影响自己的形象。因此，他们在评定中竭力掩盖自己的缺点和弱点。另外，他们还非常担心评定者不能客观公正地对待他们的工作业绩，尤其是在他们与评定者关系比较紧张的时候，这种担心会加剧。对于单位来说，也有领导觉得考核没有什么用处，把考核仅仅作为一种形式"走过场"而已。
　　被评价者抵制考核，其实是与考核的目的有关。我们传统的考核办法存在一定的问题，主要是过多的强调人与人之间的比较，有时即使许多人的绩效都不错，但由于绩效评为优秀的总是那么几个人，这样考核就难以调动多数人的积极性，反而会由于评定方法的主观而引起许多人对考核产生抵触情绪。
　　所以测绘院在制定绩效考核制度的时候，明确了考核的目的是“了解员工一定时期的工作成绩、工作能力，把握每一位员工的实际工作状况，通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。”，这就决定了我们的考核不是人于人之间的横向比较，而是个人以前和现在的纵向比较，肯定成绩，找出差距，从而不断提高
　　对于单位的领导来说，有时他们之所以觉得考核没什么用处，往往在于他们没有把考核与人力资源管理结合起来。事实上，当我们把考核与人员培训、安置和晋升结合起来的时候，就会发现考核是不可或缺的。只要认真地选择适宜的方法进行考核，就不会有没有用的考核方法，而只有不想利用或不会利用考核结果的人。
　　二、评定者产生的问题
　　在绩效评定中，评定者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。但是在评定过程中，评定者总是会存在一些心理干扰，影响评定的质量.在此我们讨论几种常见的评定者问题。
　　（１）晕轮效应
　　晕轮效应是指评定者对某一方面绩效的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当评定者特别欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他的绩效方面做出过高或过低的评价。晕轮效应一旦产生，就很难消除。
　　（２）宽松和严厉倾向
　　绩效评定要求评定者具有某种程度的准确性和客观性，但评定者要做到完全“客观”是很难的。有的评价者认为什么都是好的，这样的人在评定中标准会比较严。
　　（３）趋中倾向
　　趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。他们避免出现极高和极低的两个极端，而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。这样做的结果是使评定结果失去价值，因为这种绩效评定不能在人与人之间进行区别，既不能为管理决策的制订提供帮助，也不能为人员培训提供有针对性的建议。
　　（４）近期效应
　　评定者对被评价者的近期行为表现往往产生比较深刻的印象，这样，明明是对被评价者半年的绩效评定最后可能变成对评价者近几周的绩效评定。尤其当被评价者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错时，近期效应会使评定者出现偏高或偏低的倾向。
　　（５）对比效应
　　对比效应是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。比如，假定评定者刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，紧接着评定一名绩效一般的员工，那么很可能将这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。
　　为确保考评的质量，避免这些问题，我院采取了一些积极的防范措施：
　　1、制定详细的评价标准和高透明度的评价方法。由于企业工作是多方面的，工作业绩也是对纬度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的，为此，我院绩效考核采用通过不同的考核者（院领导、直接主管、自评）从不同的角度来考核，全方位地考核员工的工作业绩。
　　2、加强考核者的责任意识。明确告诉考核者要避免以上五种问题，以及避免这些问题可以采取的一系列的方法。
　　3、采用统计程序，运用加权平均的分析方法来综合处理所有的评价。测绘院员工考评分数自平分占20％，上级主管评分占50％，院领导评分占30％。
　　三、考核结果的运用不当
　　很多企业绩效考核工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，看是对结果的运用却差强人意。许多企业的领导在观念上认为绩效考核不过是发奖金的依据罢了。而还有一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，与其这么复杂，还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧张和矛盾。
　　其实考核的目的应该是找到问题并解决问题，让员工在考核后明白自己的不足，做到有针对性的提升。对此，测绘院在制定考核制度时，特别提出主管辅导与定期监控，员工在自己清楚自己的得分情况下签字，直接主管对其不合格项与员工共同商讨改进措施、步骤及具体行动计划并在相关方面给与具体辅助和定期监控。
　　绩效考核应该是人员招聘的依据、岗位调动和职位升降的标准、员工培训的依据、薪酬和奖惩的依据等。
　　四、没有设置考核申诉程序
　　员工会对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正，认为考核有失公平，因此，要设立考核的申诉程序。
　　绩效考核作为现代企业人力资源管理与开发的一个核心职能，它在企业管理中的地位越来越重要，而建立和设计适合本企业的绩效考核体系是一项综合性的很具有挑战性的系统工程。所以只能是在逐步的探索中不断来完善绩效考核体系，使之在企业管理中发挥其最大的作用，最大限度的调动员工的工作积极性，从而提高企业效益。